ризвело до того, що практично на всіх керівних посадах працювали висококласні й досвідчені технічні фахівці, проте не всі з них добре освоїли нову для себе спеціальність - менеджер (професійний управлінець);
В· відповідальність за фінансові результати підприємства в цілому несе виключно керівник підприємства, а критерієм оцінки діяльності керівників більшості структурних підрозділів є фізичний обсяг виробленої продукції, для невиробничих - рішення інженерно-технічних завдань і т.п. При цьому вони прагнуть дистанціюватися від відповідальності за фінансово-економічні результати діяльності підрозділу, і, крім того, традиційна система внутрішньофірмового обліку просто не дозволяє ці результати об'єктивно оцінювати;
В· структура "Пручається" розширенню профільності виробництва і диверсифікації діяльності;
В· керівники спеціалізованих підрозділів орієнтовані на рутинну поточну роботу;
В· більшість структурних підрозділів ЗАТ "Енерготекс" за типом своєї діяльності (Зовнішньої активності) не орієнтоване на реальний ринок і не враховує його потреб.
Структура управління ЗАТ Енерготекс, що проіснувала довгі роки, була найбільш типовою для багатьох середніх і великих машинобудівних підприємств Росії та СНД. Вона цілком відповідала тим завданням, які стояли перед підприємством в умовах планової централізованої економіки, і цілком адекватно функціонувала. Зміна зовнішнього середовища зажадало відповідного коректування структури. Керівництво підприємства (ще до появи зовнішніх консультантів) усвідомило той факт, що структуру управління акціонерним товариством необхідно перетворювати в дивизиональную, при якій практично кожен структурний підрозділ наділяється тій чи іншій ступенем самостійності, орієнтується на потреби певного ринку і стає бізнес - одиницею у складі компанії.
3. Удосконалення організаційної структури
3.1 Рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури системи управління підприємством ЗАТ В«ЕнерготексВ»
В
На сьогоднішній день була виконана величезна робота по вдосконалення структури керування, але при цьому недоліки все ж мають місце. Стара система управління залишила свій слід, велика частина управлінців залишилася на своїх місцях, структура управління змінилася, вимагає це і зміна ставлення керівників до своєї роботи.
Переваги дивізіональної структури управління:
В· забезпечує наявність багатьох центрів прибутку;
В· дозволяє оцінювати внесок окремих структурних підрозділів і видів діяльності в загальний фінансовий результат;
В· сприяє професійному зростанню менеджерів;
В· здатна оптимально пристосовуватися до змін зовнішнього середовища;
В· дозволяє вищому керівництву компанії переключитися від рішення поточних проблем на розробку стратегії;
В· забезпечує швидке впровадження нових ідей, як технологічних, так і маркетингових;
В· відбирає і виховує підприємців серед ши...
