спеціалізації майже не зустрічається в реальних організаціях, хоча підприємства великосерійного і масового високотехнологічного виробництва близькі до цього. Мала ступінь вертикальної спеціалізації характерна для організацій, де висока ступінь професіоналізму персоналу - клініках, вузах, консалтингових фірмах і т.д. У них ті, хто безпосередньо виконує трудові дії (веде заняття, проводить операцію, дає консультації), одночасно можуть приймати рішення як за змістом, так і за процедурами цих дій, тобто вони в певній мірі керують власною діяльністю.
Вузька спеціалізація може створювати цілий ряд структурних проблем в організаціях. Працівники (і відділи) з вузькою горизонтальною спеціалізацією можуть в певні періоди мати нерівномірну завантаження, посилаючись на те, що «це не входить у наші обов'язки»; глибока вертикальна спеціалізація може демотивувати людей, позбавляючи їх працю хоча б елементів творчості (а менеджерів віддаляти від реальних виробничих процесів). Ще представники «школи людських відносин» поставили під сумнів класичний принцип максимально можливого поділу праці та ініціювали пошуки засобів, які дозволили б зменшити шкідливі наслідки надмірної спеціалізації і сприяли б горизонтальному і вертикальному розширенню процесу праці.
Треба зауважити, що деякі характеристики мало впливають один на одного. Наприклад, складність сама по собі мало пов'язана зі спеціалізацією і професіоналізмом, високопрофесійної може бути як велика, так і мала організація.
Ці співвідношення багато в чому є підставами для вибудовування оптимальних організаційних структур і методів управління. Наприклад, якщо спробувати вибудувати високоцентралізованих структуру і керування в організації, де працюють професіонали (скажімо, в консалтинговому агентстві або університеті), то апріорі таке управління буде менш ефективним, ніж у випадку, коли професіоналам делегують ширші права на прийняття рішень, т.е . будують децентралізовану структуру.
Інший, більш очевидний приклад: просторово і горизонтально складна організація (знову ж університет з досить великою кількістю факультетів та / або філій) не повинна бути високоцентралізованій (в силу причин, описаних при розгляді відповідної характеристики). Можна, звичайно, будувати таку організацію і реалізовувати централізоване управління, але рано чи пізно така організація зіткнеться з об'єктивними труднощами і проблемами.
Делегування повноважень
Слід спеціально виділити питання про делегування повноважень і відповідальності в організаціях, як про ключовий інструменті ефективного здійснення процесів децентралізації. Делегування повноважень - це процес розподілу прав на прийняття рішень і передачі їх на нижчі рівні управлінської ієрархії. Високий ступінь делегування повноважень дозволяє спростити структуру, зробити організацію більш керованою, але при цьому зростають ризики втрати контролю за управлінням. Низька ступінь делегування повноважень тягне за собою більшу централізацію і, відповідно, контрольованість організаційної діяльності. З іншого боку, вищий менеджер може просто «потонути» у величезній кількості дрібних оперативних питань, які могли б вирішити нижчестоящі менеджери.
Делегування - це передача задач (управлінських або виробничих) і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. В організація...
