жного з цих клієнтів окремо - це занадто дорого і клопітно.
Компанія поменше, обмежена у фінансових можливостях, змушена шукати альтернативні шляхи донесення своєї інформації до споживача - вона робить це в особистому персональному контакті з будь-яким з них. Інформація про кожного існуючому або потенційного клієнта є для неї більш важливим активом, ніж для великої компанії. Відповідно, використання стратегії дешевого росту дозволяє істотно скоротити витрати і збільшити ККД кожного контакту з споживачем. В основі стратегії дешевого зростання лежить твердження про те, що різні клієнти представляють різні групи за ступенем прибутковості для вашої компанії - одні з них можуть принести компанії більше бізнесу і прибуток від роботи з ними буде вище, ніж від інших.
Взаємодія з кліентомКліентКомпаніяУчредітельние документи, Відомості про співробітників, Дані бухгалтерського обліку на початок періодаВнесеніе в базу даних відомостей про кліентеЗаключеніе договору про сотруднічествеПодготовка і передача замовлення в компаніюВнесеніе поточних операцій в 1С, формування необхідних бухгалтерських та податкових документовНачісленіе заробітної платиВізірованіе отчетностіФормірованіе бухгалтерської, податкової та статистичної отчетностіСдача звітності до податкових, статистичні органи та фонди Рис. 2 - Модель механізму управління клієнтською базою
Стратегія дешевого зростання на думку І. Манн припускає концентрувати зусилля на тих клієнтах, які, найімовірніше, увійдуть до найбільш дохідну категорію, при цьому не витрачаючи надто багато зусиль на тих, які до цього не готові.
Стратегія формування механізму взаємовідносин з клієнтами виникла як відповідь на зміну зовнішнього ринкового середовища - зростання конкуренції і, як наслідок, зростання очікувань клієнтів в області якості обслуговування.
Конкуренція існувала завжди. Вона була між первісними племенами за найбільш комфортні місця проживання, вона була між державними інститутами СРСР за здійснення ключових наукових розробок. Проте ніколи ще успіх у конкурентній боротьбі не був такий залежний від клієнта.
У нових умовах стратегія формування взаємовідносин з клієнтами має суттєві переваги перед став традиційним індустріальним підходом, побудованим навколо здатності зробити продукт, вважає В.В. Богалдін. З іншого боку, вона вимагає від підприємства істотної перебудови і кардинальної зміни пріоритетів, що завжди пов'язане з додатковими витратами і ризиками. Йти на витрати і ризики має сенс тільки тоді, коли очікуваний ефект зможе компенсувати неминучі труднощі.
Дрібна компанія не може собі дозволити обслуговування клієнтів гірше, чес велика. Більше того, для невеликої компанії якість і ефективність обслуговування клієнтів має критичне значення в конкурентній боротьбі з великими гравцями, бо за собівартістю і масштабам бізнесу вона, швидше за все, буде завжди на півкорпуса позаду.
У Росії переважає поки негативна мотивація при впровадженні механізмів управління клієнтською базою, тобто керівники компанії приймають рішення про запуск подібного проекту «не від хорошого життя». Вони втрачають здатність контролювати роботу відділів продажів і маркетингу (особливо при їхньому постійному зростанні), не володіють достовірною інформацією про життєвому циклі відносин з клієнтами, не мають комплексного аналізу причин втрати клієнтів.
Відбувається це в першу чергу тому, що керівники компаній навіть не знають про існування інструментів, здатних вирішувати подібні завдання. Мотивацією для впровадження може служити втрата частини клієнтської бази через відхід менеджера з продажу, втрата великого контракту через неузгоджену роботи відділів, скарги клієнтів на погане і довгий обслуговування, а також необхідність зниження витрат на маркетинг і рекламу, пов'язана зі зростаючою конкуренцією.
За певних умов так довго тривати не може, і назрівають зміни. Т.Н. Байбардіна виділяє наступні сценарії при формуванні стратегії механізму управління клієнтською базою:
Кризовий. Основний фактор: виникнення кризової ситуації типу: «пішов менеджер і« відвів »клієнтів», втрата бізнесу через низьку кваліфікації співробітників, різкий сплеск конкурентної боротьби, низька збирання боргів. Основна потреба: контроль за інформацією, систематизація діяльності співробітників.
Розвиваючий. Основний фактор: бурхливий розвиток бізнесу (або потреба в розвитку), яке неможливо здійснювати «по старинці». Основна потреба: автоматизація рутинних операцій, контроль ефективності, збір і передача знань.
Запитання збільшення ефективності управління клієнтською базою виникають зазвичай тоді, коли кількість співробітників, взаємодіючих із замовниками в організації...
