необхідно розробляти свою стратегію. При цьому повинна бути чітко визначена з-підпорядкованість стратегій, узгодженість зі стратегіями вищого рівня. Неважливо, як розроблено стратегію, але вкрай необхідно, щоб враховувалися виділені узагальнюючі висновки.
Для того щоб економічна стратегія була ефективною, при її розробці необхідно враховувати деякі вимоги, до числа яких можна віднести [3, c. 140]:
- наявність чітко сформульованих стратегічних цілей. Якщо компанія не знає, чого вона хоче досягти в перспективі, то марно починати розробку яких би то не було стратегій;
- забезпечення маркетингового мислення для всіх співробітників організації. Стратегія буде ефективна в тому випадку, якщо інтереси та цінності співробітників відповідають покладеної на них ролі і якщо вони кровно зацікавлені в процвітанні своєї компанії. Значення людського капіталу, тобто знань, умінь, ноу-хау, акумульованого досвіду, капіталізованих в співробітниках фірми, постійно підвищується,
- стратегія повинна бути досить гнучкою, забезпечуючи можливість впливу на зовнішнє середовище, наприклад здійснення несподіваних атак на противника, які ведуть до посилення конкурентних позицій фірми;
- стратегія буде ефективною в тому випадку, якщо вона забезпечує захист позицій компанії Фірма повинна дбати про створення надійної системи оборони на випадок настання з боку конкурентів, а також про посиленні своїх сильних сторін і позбавленні від слабкостей.
У загальному вигляді процес розробки стратегій складається з ряду після-послідовності етапів. Ряд авторів ототожнюють розробку стратегії з етапами стратегічного менеджменту. Дійсно, якщо слідувати твердженням, що В«стратегічний менеджмент - повторюваний процес розробки та реалізації стратегії В», то цей підхід виправданий. p> Процес формулювання стратегії (рис. 1.1 Додатка 1) включає в себе виявлення потенційних можливостей і загроз з боку зовнішнього середовища компанії, оцінку ризиків і можливих альтернатив середовища. Крім цього, перш ніж приймати якесь стратегічне рішення, слід оцінити всі сильні і слабкі сторони організації, а також стратегії [6, c. 178]. На особисті і доступні ресурси. Необхідно об'єктивно оцінювати здатність компанії і використовувати існуючі можливості і протистояти ризикам. Стратегічна альтернатива, що базується на відповідності між існуючими ринковими можливостями і здатністю фірми ефективно функціонувати при заданому ровне ризику, буде розглядатися як економічна стратегія.
На попередньому етапі розробки стратегії проводиться всесторонній аналіз внутрішнього стану компанії, в результаті якого виділяють її сильні і слабкі сторони, оцінюють можливості ресурсного забезпечення дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей. p> При цьому враховуються як ресурси самої компанії (у Зокрема, перерозподіл коштів між стратегічними зонами господарювання), так і можливість отримання цих ресурсів ззовні (наприклад, позики). На цьому ж етапі детально вивчається зовнішня макро-і мікросередовище компанії, здійснюється оцінка ризику з урахуванням виявлених можливостей і загроз. Процедура розробки стратегії компанії включає в себе встановлення взаємозв'язку між стратегічною зоною господарювання (СЗГ) фірми, аналіз її видів діяльності, оцінку ступеня взаємозв'язку і взаємодії між різними СЗГ.
Від ступеня опрацювання попереднього етапу багато в чому залежить ефективність майбутньої стратегії. За своєю суттю завдання оптимальної стратегії в граничному випадку полягає в поєднанні трьох кіл (рис. 1.2 Додатки 1) або, принаймні, в максимізації площі перетину (А) кіл. p> На другому етапі розробки стратегії формулюються стратегічні альтернативи, що враховують різні стану зовнішнього середовища, ресурсів компанії і стратегічні цілі. Різних альтернатив може бути досить багато, але на практиці вони обмежуються: потенційними можливостями організації, залежними від ступеня новизни товару, рівня економічного розвитку підприємства, доступності фінансових ресурсів, кваліфікації персоналу, організаційної культури фірми і т.д.; цілями компанії та вимогами зовнішнього середовища. На даному етапі відбираються ті альтернативи розвитку, які знаходяться в площині перетину трьох кіл, тобто в секторі А (рис. 1.2 Додатка 1). Наприклад, якщо стратегічною метою компанії є географічне розширення і завоювання при цьому певної частки на кожному ринку, то з усіх можливих ринків, Н - вимоги яких фірма в змозі задовольнити, використовуючи наявні ресурси, в якості альтернатив для їх подальшої оцінки будуть відібрані тільки ті ринки, на яких може бути досягнутий цільовий обсяг продажів [5, c. 132]. p> Третій етап розробки стратегії полягає в оцінці відібраних стратегічних альтернатив. Відповідаючи зовнішнього оточення, цілям компанії та її ресурсів, стратегічна альтернатива не повинна суперечити іншим стратегіям фірми. При стратегічному виборі у організації виникають протиріччя між трьома групами орієнтирів: між довгост...
