найму (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їх положення.
Загалом японс і американський підходи різноспрямовані:
США
Японія
"Людський капітал"
Малі вкладення в навчання
Навчання конкретним навичкам
Формалізована оцінка
Великі вкладення в навчання
Загальне навчання
Неформализованная оцінка
"Трудовий ринок"
На першому місці - зовнішні фактори
Короткостроковий найм
Спеціалізована сходи просування
На першому місці - внутрішні чинники
Довгостроковий наймання
Неспециализир. сходи просування
"Відданість організації"
Прямі контракти по найму
Зовнішні стимули
Індивідуальні завдання
Припускаються контракти по найму
Внутрішні стимули
Групова орієнтація
Однак можна бачити, що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у "Теорії Y", демократичного стилю керування.
Таким чином, з певними припущеннями "Теорію Z" можна назвати й удосконаленої "Теорією Y", адаптованої насамперед під Японію. "Теорія A" у більшому ступені характерний для США.
Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи "Теорії Z", в тому числі корпорація IBM, досвіду якої присвячена окрема глава.
Глава 2: Способи мотивації.
Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонірованія.От успішності рішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбуватиприсутствені годинник.
Мета даної глави - огляд причин пасивності і малої продуктивності підлеглих, а також огляд декількох, щодо ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку працівників.
1.Прічіни пасивності працівника.
Відповідно до "Теорії Y" будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової деятельності.Кроме того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обязанностям.Однако в силу ряду факторів, в тому чиле таких як ступеня особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй деятельності.Ето як правило буває викликано наступними причинами:
-надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
-відсутність психологічної й організаційної підтримки;
-недолік необхідної інформації;
-надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підлеглого;
-відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
-неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
-некоректність оцінки працівника керівником;
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття прініженності.Подриваются почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового становища і можливості подальшого просування.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій.
Стадія 1: Розгубленість.
Тут помічаються симптоми стресового стану, який починає відчувати новий работнік.Оні є наслідком растерянності.Работнік перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота у нього не ладітся.Он задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, з начальником, із роботою.
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на проізводітельності.Он легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається впоратися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.
Стадія 2: Роздратування.
В
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.
Поведінка працівника набуває демонстративних черти.Он підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращого боку, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Стадія 3: Підсвідомі надії.
В
Нез...
