ект підлеглих, зазвичай, значно перевершує його власний. Як зазначив лауреат Нобелівської премії Ф. Хайєк, В«знання обставин, якими ми повинні користуватися, ніколи не існує в концентрованій або інтегрованої формі, але тільки у вигляді розсіяних частинок неповних і часто суперечливих знань, якими володіють всі окремі індивіди В»[8]. Регулярне взаємне порівняння, уточнення, підгонка цих частинок можуть дати значно більш повне, скоординоване, точне знання для більш ефективної практики. Якщо начальник не використовує цю концепцію в повсякденній діяльності - він бездарно витрачає робочий час, а очолювана ним організація працює В«вполнакалаВ». Одним з ефективних способів використання колективного досвіду та інтелекту в управлінні організацією є наради - спосіб службового спілкування, який переслідує ряд цілей:
обмін знаннями та досвідом, їх взаємне уточнення та доповнення, досягнення єдиного розуміння важливих приватних питань і загальної ситуації в цілому;
швидке отримання зворотного зв'язку В«знизуВ», тобто відомостей про те, що відбувається в організації, які її потреби і можливості, які оцінки того, що відбувається дає колектив, яке ставлення до політики керівництва, настрій персоналу і пр.;
залучення колективного інтелекту до аналізу ситуації, прогнозування та оцінки сценаріїв її розвитку, визначення загроз і можливостей, підходів до вирішення проблем і т.д. - Тобто множення інтелектуальних можливостей керівника (а значить, і всієї організації) у вирішенні проблем;
включення ефекту партисипативну (співучасті): як відомо, рішення, в розробці яких активну участь бере персонал, зазвичай містять менше В«СюрпризівВ», більш раціональні, краще сприймаються персоналом і краще виконуються; p> моральне і емоційний вплив керівника на учасників наради (а значить, і на весь колектив) для підвищення їх залученості у справи організації, зацікавленості у результатах роботи, свідомості, в досягненні більш амбітних цілей та ін
Однак цілі цілями, а фактично наради нерідко бувають контрпродуктивними. Наприклад, індивідуальні коефіцієнти розумового розвитку (IQ) учасників наради можуть В«зашкалюватиВ» за 100, а IQ колективу наради - не В«ДотягуватиВ» і до 80. В результаті належний результат на нарадах НЕ досягається, марно витрачається робочий час, і тому наради проводяться формально, для галочки. Чому це відбувається? Розглянемо ряд можливих причин. p> 1. Начальник не має достатніх знань і умінь для ефективної підготовки та проведення нарад.
2. Особисті та групові погляди й інтереси учасників можуть суперечити один одному і Загальноорганізаційні задачах, що викликає неконструктивну полеміку, нераціональне зміщення пріоритетів і, як наслідок, веде до неефективності наради.
3. Деякі учасники не усвідомлюють сутності наради, не повною мірою знають, як слід поводитися на ньому, або не вміють тримати себе в руках. Наприклад, вони емоційно реагують, причому не на те, що сказано, а на те, ким і я...
