онал має туманне уявлення про цілі і завдання компанії. До того ж, підлеглі часто не зацікавлені у збільшенні своїх повноважень і не мотивовані. Тому, із зростанням компанії навантаження на такого керівника різко зростає, і збільшується обсяг інформації про ринок, клієнтів і т.д. Стає неможливо контролювати процес силами однієї людини. Менеджеру вищої ланки стає все складніше приймати ефективні рішення по десяткам питань, контролювати всіх співробітників і підтримувати відносини з усіма клієнтами. Багато керівників терміново починають все упорядковувати і стандартизувати. Але це тягне за собою бюрократизацію, і в результаті підприємство стає неконкурентоспроможним.
Досліджувана проблема. Невисока мотивація персоналу як наслідок недосконалої діяльності з оцінки персоналу та розподілу повноважень.
Об'єкт дослідження. Процес оцінки персоналу та організація розподілу повноважень на підприємстві.
Мета дослідження. Метою дипломного проекту є вдосконалення процесу оцінки персоналу та ефективна організація розподілу повноважень.
Завдання дослідження:
· визначити сутність та охарактеризувати етапи оцінки персоналу та організацію розподілу повноважень;
· розглянути методи оцінки персоналу;
· вивчити проблеми в системі оцінки персоналу організації;
· розробити проект з удосконалення системи оцінки персоналу.
Методи, процедури і техніка дослідження: у роботі були використані розрахунково - аналітичні методи.
Експериментальна база практичного дослідження: підприємство SRL MILS.
Ключові слова: оцінка персоналу, експертні оцінки, критичний інцидент, ранжування.
Розділ I. Суть, ЕТАПИ, МЕТОДИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ТА РОЗПОДІЛУ ПОВНОВАЖЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1 Сутність і етапи оцінки персоналу та розподілу повноважень
Оцінка персоналу трактується як процес вимірювання, що визначає кількість, яку після завершення роботи встановлює поточну ситуацію і звіряє її з еталоном і визначає цінність вимірюваного об'єкта. Легко проводити вимірювання предметних цінностей. Є встановлений і прийнятий більшістю еталон, приклав його до вимірюваного об'єкту і отримав результат [2, с.79].
Найчастіше вимоги, навіть занесені в посадову інструкцію, часто не виконуються з різних причин, а те, що вимагає ринок праці щодо назви посад. Крім того, дозволити собі займатися регулярно такою роботою може дозволити фірма з чисельністю понад 150 - 200 чоловік. З чисельністю менше 100 осіб такі питання швидше розглядаються як данина моді, ніж усвідомлені необхідності.
Якщо ж подивитися на процес «оцінки персоналу» більш прагматично і звести його до поняття «оцінка ефективності» - тоді відразу, з самого визначення, з'являється базова мета процесу вимірювання. У даному випадку ми не просто вимірюємо і звіряємо з суб'єктивними еталонами результати дослідження, а отримуємо реальний оцінний факт, що відображає ефективно чи неефективно проведено дію, бізнес процес, встановлений обсяг робіт і т.д. Це набагато більш актуальна потреба будь-якого керівника. Застосовувані в більшості компаній заходи з оціночної діяльності персоналу недостатні і дуже вузькі. ...
