поведінкою
12.2 Взаємодія мотиваційної сфери і способів впливу на поведінку персоналу
12.2.1 Структура мотиваційної сфери працівника
.2.1.1 Потреби
.2.1.2 Мотиви
.2.1.3 Цілі
12.2.1.4 Взаємне співвідношення потреб, мотивів і цілей
12.2.1.5 Мотивація
.2.1.6 Методи діагностики мотивації персоналу
.3 Методи стимулювання персоналу
12.3.1Понятіе стимулювання і класифікація стимулів
12.3.2 Класифікація нематеріальних стимулів
.3.3 Інтегративні стимулюючі чинники
.3.4 Вибір стимулів для персоналу
.3.5 Обмеження стимулюючих впливів
.3.6 Методи впливу на персонал
12.4 Використання влади для управління поведінкою персоналу
12.4.1 Обмеження дії влади
.4.2. Ресурси влади
.4.3. Підстави і види влади
.4.4. Мотиваційна основа дії влади
.4.5. Реалізація влади
Контрольні запитання до розділу 12
Література
ПЕРЕДМОВА
Автори: Козирєв В.А., Палкін С.В., Корсакова В.В.
Ефективне формування і розвиток Компанії ВАТ В«Російські залізниціВ» неможливо без якісного вдосконалення стратегії в галузі управління персоналом.
Згідно з прогнозами, негативні демографічні тенденції у поєднанні з подальшим розвитком економіки країни в середньостроковій перспективі призведуть до дефіциту персоналу з необхідним рівнем кваліфікації в більшості галузей національної економіки. Для несформованого холдингу В«РЖДВ», що об'єднує в якості роботодавця близько 2,2% загального числа зайнятих в економіці країни, ця проблема набуває все більшої актуальності. p align="justify"> Особливо гостро це проявляється в регіонах з високим рівнем економічного розвитку - великих промислових центрах і мегаполісах, що пропонують як вчорашнім випускникам, так і досвідченим фахівцям і кваліфікованим робітникам непорівнянні із залізницею умови праці та рівень його компенсації. p align="justify"> У порядку реалізації цілей розвитку Компанії у сфері управління персоналом, заснованих на наступності досвіду і системної організації роботи з людьми, у 2005 році змінено структуру та функції служб управління персоналом. Організація роботи щодо добору і розстановки кадрів, професійної підготовки, атестації та іншим напрямкам діяльності орієнтовані на довгострокові завдання, які вирішуються відповідно до Стратегічної програмою розвитку ВАТ В«РЖДВ». p align="justify"> Оновлена ​​нормативно-правова база управління персоналом. Робота на цьому напрямі будується на основі затвердженого у 2004 році Положення про основи професійної служби керівників і фахівців. У 2005 році видано наказ президента ВАТ В«РЖДВ» № 136 про посади і робочих професіях у ВАТ В«РЖДВ», що займаються фахівцями з вищою і середньою професійною освітою, затверджені положення про атестацію, резерві, молодих фахівцях, системі додаткової професійної освіти, внесено зміни до наказ про призначення та звільнення керівних працівників.
На основі проведеної роботи кадровий потенціал не тільки збережений, але і зміцнений. Структура персоналу за рахунок навчання наявних і прийому нових висококваліфікованих працівників у цілому наближається до вимог, обумовленим проведеними корпоративними перетвореннями. З 1 квітня 2007 року за введенні нового Положення про оплату праці в компанії встановлюється власний мінімальний розмір оплати праці - 3500 рублів, збільшуються тарифні ставки та оклади. На відміну від чинної Єдиної тарифної сітки для всіх працівників ВАТ В«РЖДВ», в новій системі для робітників і службовців зберігається оплата праці на основі тарифних сіток, які передбачають додаткові рівні оплати праці для робітників, які обслуговують високошвидкісні магістралі, і для локомотивних бригад. Нові підходи в преміюванні полягають у посиленні оцінки впливу кожного робочого на обсяги і якість технологічних операцій, а фахівців і керівників - на кінцеві результати діяльності структурного підрозділу, філії, компанії в цілому. Також новим Положенням про оплату праці встановлюється механізм регіонального регулювання заробітної плати. При веденні нової системи оплати праці передбачено підвищення реальної заробітної плати в середньому на 10%. p align="justify"> У 2004 р. був створений механізм формування мотиваційного бюджету філій ВАТ В«РЖДВ». Однією з цілей його створення є адресний стимулювання працівників за їх персональний внесок у фінансово-економічні результати діяльності філій та їх структурних підрозділів. Нові підходи були реалізовані і при впровадженні системи мотивації праці керівників різних рівнів управління, що враховує як виробничо-фінансові показники очолюваних ними підрозділів, так і індивідуальні результати праці. p align="justify"> У 2005 році приведені до вимог норм охорони праці 10,4 тис. робочих місць, на яких працює близько 25 тис. чоловік (111% від річного плану), ...
