вими
Пропонується здійснювати підбір в організацію співробітників, які поділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто надалі може легко їх перейняти, підбір на ключові позиції людей, є носіями відсутніх в компанії цінностей і здатних передавати їх іншим співробітникам.
Рекомендується впровадити на практиці систему заміщення старих фахівців новими, тобто при якій старий співробітник стає експертом або радником, при цьому він зберігає свій оклад, а його місце займає новий співробітник, підготовлений старим за додаткову винагороду. Ця система дозволить старим співробітникам безболісно поступатися місцем своїм молодим колегам.
У таблиці 3.4 представлені приблизні дані витрат на здійснення заходів з підбору співробітників, впровадженні системи заміщення старих фахівців новими в період з 2014 по 2016 роки.
Таблиця 3.4
Кошторис витрат на заходи з підбору співробітників, впровадженні системи заміщення співробітників на 2014-2016 роки
№Меропріятіе2014 г2015 г2016 г1.Подбор і планування персоналу 100 000 125 000 140 000планірованіе і прогнозування потреби в кадрах10 00015 00015 000связь зі службами зайнятості, навчальними закладами та іншими «постачальниками» працівників, 30 00040 00045 000аналіз кадрового потенціалу, його оцінкою, маркетінгом15 00015 00020 000профессіональная і соціально-психологічна адаптація сотрудніков45 00055 00060 0002.Внедреніе системи заміщення сотрудніков150 000160 000180 000Ітого250 000285 000320 000
З метою коригування системи мотивації і стимулювання праці персоналу автором запропоновано формувати заробітну плату молодих фахівців тільки з постійної частини, не включаючи премію, оскільки, не володіючи достатнім стажем, розраховувати на істотну частину змінної компоненти їм не доводиться. Навпаки, велику роль у роботі з молоддю приділяють негрошовим мотиватор, у тому числі нематеріальним: велика роль приділяється допомоги в просуванні у спортивній кар'єрі, що виражається в можливості виїзду на змагання, а також у розробці індивідуальних програм навчання.
Подібне реформування системи мотивації і стимулювання призведе до істотного скорочення витрат на оплату праці персоналу, а саме зменшення цієї статті витрат має скласти близько 15%. Таке скорочення викликане, очевидно, практичним усуненням змінної частини оплати праці в структурі винагороди молодих фахівцем і заміна її на соціальні нематеріальні винагороди.
Даний процес в ТОВ «Дикор» має тенденцію до подальшого продовження (за термінами досліджуваного періоду), так як темп зростання доходу, пов'язаний з інвестиціями в навчання персоналу за досліджуваний період склав 6%, причому з кожним роком він збільшується.
. 2 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення корпоративної культури ресторану ТОВ «Дикор»
Цілі і завдання вдосконалення корпоративної культури на 2014 рік.
. 1. Цілі:
створення і розвиток внутрішнього і зовнішнього іміджу підприємства,
- формування лояльності персоналу, підвищенню їхньої зацікавленості
в результаті роботи,
формування корпоративного духу.
1.2. Завдання:
підвищення мотивації співробітників,
поліпшення відносин в колективі,
забезпечення доступності інформації,
популяризація керівництва.
Етапи впровадження заходів щодо вдосконалення організаційної культури компанії
постановка завдань корпоративного міфу,
вивчення поточної внутрішньої міфології компанії,
вибір носіїв корпоративного міфу: ідея, етика, загальне добру справу,
визначення вмісту корпоративного міф,
розробка системної концепції корпоративного міфу (культури),
встановлення основних і підтримуючих підсистем корпоративного міфу,
виділення головних і додаткових елементів,
визначення того, як явні і неявні вигоди співробітників організації будуть ув'язані зі проходженням корпоративному міфу,
розробка стандартів і внутрішньоорганізаційні PR заходів.
на основі системних взаємозв'язків визначення послідовності впровадження,
формування внутрішнього і зовнішнього іміджу.
Внутріфірмова PR концепція підприємства враховує
наявність зворотного зв'язку - Можливості для співробітників висловлювати свою думку і навіть заперечення менеджменту,
