го планування у фірмах США.
Американські фірми зазвичай використовують два види планування: довгострокове, чи стратегічне, планування і річне фінансове планування. Стратегічне планування здійснюється, як правило, невеликою групою фахівців при вищому керівництві фірми і концентрує свою увагу на розробці довгострокових рішень, прийнятих фірмою на основі економічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу в ньому використовуються такі інструменти планування, як економетричні прогнози або моделі, розроблені відповідними фахівцями. Первинним об'єктом аналізу для стратегічного планування є стратегічний господарський центр, що поєднує кілька виробничих відділень фірми, що діє на ринку як самостійна господарська одиниця - центр прибутку.
Поточне, або річне, планування грунтується в американських фірмах на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) - це оперативний документ, згідно з яким стратегічний господарський центр визначає планований на поточний рік обсяг виробництва, складає плани з використання робочої сили, капіталовкладень, випуску нових видів продукції.
У річному плані деталізуються плани виробництва і збут поквартально і помісячно, а також встановлюються завдання для низових рівнів фірми.
Процес розробки річного плану починається з прогнозу обсягу продажу товарів і послуг. Потім розраховуються витрати виробництва і річний прибуток. У рамках стратегічного господарського центру зазвичай складаються плани по кожному з його підрозділів (заводу, відділу), який виступає центром витрат виробництва. Управління ними здійснюється на основі показників відхилення витрат від бюджету.
Великі американські фірми використовують безліч деталізованих варіантів контролю за витратами, які є управлінськими інструментами у всіх фірмах і дають можливість визначити показник вартості продажів продукції як основу для розробки річних планів вищестоящих підрозділів [35].
В американських фірмах котрі планують системи побудовані таким чином, щоб була можливість швидко реагувати на зміну споживчого попиту і ринкової конкуренції. Свою гнучкість вони підвищують двома шляхами. Перший шлях передбачає:
- скорочення планованого періоду (від п'яти до двох років стратегічного планування);
- прогнозування і планування завдань на ковзної основі, а саме кожен місяць, замість установки жорстких показників на рік.
Другий шлях передбачає:
- скорочення часу виконання замовлення і його поставки;
- встановлення більш тісних контактів із замовником шляхом запрошення його представників на засідання керівного складу фірми з обговоренням питань планування, шляхом об'єднання інформаційних систем із замовником для забезпечення необхідної послідовності поставок продукції, надання замовнику послуг типу перевірки якості, умов поставки. Такі ділові контакти сприяють розміщенню замовником нових замовлень.
Як правило, керуючий заводом мало займається контролем за виробничим процесом. Значно більше часу він витрачає на роботу зі зниження витрат виробництва та переговори з замовником. Керівники заводів зазвичай витрачають мінімум часу і зусиль на пошук необхідного постачальника і максимум на те, щоб він постачав якісну продукцію.
