ий етап звичайно виконується безпосередньо керівниками підприємства або спеціально створеним в рамках MAP відділом активного розвитку. Потреба в нововведеннях визначається на основі діагностики або ініціативних пропозицій.
Наступні етапи процедури здійснення нововведень виконуються двома способами: традиційним (включення цих робіт в якості завдань в плани підрозділів і служб підприємства) або шляхом створення тимчасових груп (ВГ). До складу ВГ можуть включатися як працівники підприємства, так і позаштатні фахівці.
Організаційно MAP являє собою комплекс структурно-реалізованих суб'єктів інноваційної діяльності (відділу активного розвитку та система тимчасових груп) та системи їх взаємовідносин з різними структурними підрозділами підприємства. Важлива особливість MAP полягає в орієнтації на людину. Створення мотивації активного розвитку підвищує загальний рівень трудової активності працівників, а для їх найбільш активної частини створюються різноманітні можливості та забезпечуються умови для новаторської діяльності. Крім того, створення MAP дозволяє встановлювати диференційовану оплату праці: активному новатору до заробітної плати за виконання основної роботи виплачується не надбавка, дуже наближено враховує ініціативу і додатковий трудовий внесок, а винагорода за конкретну роботу.
Найважливіші компоненти MAP складають блоки (системи) мотивації активного розвитку та його забезпечення. Складаючись з окремих відомих в тій чи іншій мірі елементів (стимулювання, тимчасові групи тощо), MAP дає ефект системності: всі його елементи взаємопов'язані, узгоджені і цілеспрямовано працюють на кінцевий результат - активний розвиток підприємства. Неповна реалізація блоків мотивації і забезпечення активного розвитку не дозволяє повністю використовувати той потенціал, яким володіють залишилися елементи, і порушує цілісність MAP.
Далі розглянемо відмітні особливості побудови системи оплати та стимулювання праці в західних компаніях:
ретельна і детальна розробка підстав для побудови системи оплати праці (тарифікація окладів, ранжування та класифікація посад за складністю, відповідальності та обсягу роботи);
чітка фіксація в документах функціональних обов'язків, цілей і завдань діяльності, продумана система кількісних показників - критеріїв результатів діяльності;
добре поставле поставлена ??система внутрішньофірмового навчання персоналу (наприклад, мові, роботі з комп'ютером, шляхом стажування за кордоном), що є додатковим мотивуючим фактором;
досить жорстко зафіксовані цінності організаційної культури;
значна увага приділяється способам «подачі» соціальних заходів, так що навіть незначне нововведення виглядає в очах персоналу великим досягненням і проявом турботи керівництва про пересічного співробітника;
акцент на розвинену систему соціальних пільг. Іноді при цьому недооцінюється роль матеріального стимулювання, яке більш значимо для російських працівників, ніж це припускають керуючі-іноземці;
пільги та виплати диференційовані залежно від категорії професійної групи; крім наборів пільг, для кожної категорії працівників використовується метод «меню» (з набору пільг, розбитих на групи за їх вартістю і бажаності, працівник може вибрати на свій розсуд тільки 1 з кожної категорії пільг);
практично всі західні компанії вважають проблемою штатної політики особливість казахстанського законодавства про працю, що о...
