е тут головне - не перестаратися і не стежити за кожним рухом підопічного. Вичерпну інформацію про підприємство, його історії, продукції, соціальній сфері новачок на перших порах повинен отримати зі спеціальних інформаційних матеріалів, а потім і оповідань старших товаришів.
Планування кар'єрного зростання і формування кадрового резерву. Молоді співробітники більш сприйнятливі до навчання, нових знань, вони більш гнучкі та мобільні, можуть змінювати професії та напрями діяльності. Крім цього, нові співробітники приносять з собою прогресивні методи роботи. Для новоприйнятих працівників необхідно формування карьерограмму, на якій буде позначено передбачуване просування фахівця по кар'єрних сходах.
Мотивація. Для більшості працівників зарплата займає центральне місце в системі мотивації. Але дуже часто підвищення зарплати не тягне за собою зростання продуктивності та якості праці. Низька зарплата не дає стимулу до роботи так само, як і дуже висока. У першому випадку у працівника починається депресія, з'являється невпевненість у завтрашньому дні. В іншому випадку, коли співробітнику спочатку призначають високу зарплату, в ньому «вбивають» прагнення до вдосконалення. Тому важливо знайти «золоту середину», коли зарплата досить висока, щоб стимулювати до зростання продуктивності, але не настільки, щоб працівник розледачів і перестав прагнути до більшого.
Роботи з посилення мотивації і стимулювання персоналу повинні стати однією з найбільш важливих складових системи управління персоналом ЗАТ ТД «Перехрестя». Система мотивації при цьому повинна будуватися і відповідати таким принципам:
гнучкості;
оперативності;
відчутності;
перспективності;
ефективності;
наукової обгрунтованості;
комплексності;
відкритості;
справедливості.
Доцільним видається введення в службі управління персоналом документа «Карта мотивації співробітника», яка буде заповнюватися на підставі анкетування і тестування знову прийнятих співробітників підприємства.
Важливим елементом відносин є внутріфірмова (внутрішньокорпоративна) культура). Спочатку носієм корпоративної культури є перша особа компанії. Тому керівнику варто задуматися над тим, що саме він транслює співробітникам своїм особистим прикладом. Адже, як відомо, талановитий бос нерідко служить одним з найбільш ефективних факторів мотивування. Коли співробітники бачать, що їм є чому повчитися у глави компанії, то у них з'являється сильна потреба стати такими ж яскравими лідерами, мудрими стратегами і досвідченими дипломатами, як він.
Насправді практично для кожної людини в тій чи іншій мірі важливі і фінансову винагороду його роботи, і можливість кар'єрного і професійного зростання, і сприятливий клімат в колективі. Інша справа, що співвідношення цих чотирьох складових дуже індивідуально. Крім того, воно змінюється час від часу. Ось чому керівнику, бажаючому утримати талановитих, досвідчених і професійних співробітників, необхідно використовувати у своїй управлінській практиці всі чотири інструменту мотивування. Для цього він повинен чітко уявляти стратегічні цілі організації і ретельно прораховувати перспективи її розвит...
