перерв у трудовій діяльності), види найму і дійсний досвід роботи, відсутні відомості, ділові якості, з іншого боку можна розглядати рекомендації як суб'єктивна думка людини, яка відображає свій погляд на роботу цієї людини у певній сфері діяльності. Існує можливість того, що хороша рекомендація була дана на певний вид діяльності в певних рамках, але відмінності і специфіка наших органів місцевого самоврядування може мати інший погляд і вимоги до фахівця. Отже через суб'єктивність рекомендацій ми не можемо на них покладатися в належній мірі і повинні розглядати різні варіанти найму.
В результаті вищевикладеного можна зробити висновок, що система відбору при наймі персоналу в органах місцевого самоврядування є дуже слабкою. Набір використовуваних методів відбору дуже обмежений і не відповідає повною мірою задачі комплексної та всебічної оцінки кандидатів на вакантні посади. Пріоритетність співбесіди як основного методу відбору персоналу та ігнорування інших методів свідчать про велику частку суб'єктивності в оцінці кандидатів на вакантні посади. Можливо, неувага до інших методів відбору персоналу пов'язано з відсутністю розробленого пакета методик для відбору персоналу на конкретні посади муніципальної служби, а також з браком професійно підготовлених фахівців, які могли б якісно і об'єктивно провести оцінку кандидатів на вакантні посади муніципальної служби.
.4 Оцінка мотиваційних факторів
Необхідно відзначити, що загальні принципи формування та управління мотивацією в організації залежить від типу відносин між керівним ланкою і підлеглими (сформованого або свідомо сформованого). Для початок визначимо і охарактеризуємо тип відносин у системі «керівник - підлеглий», що склався в органах місцевого самоврядування МО м. Краснодар.
При першому типі відносин керівники будують свої відносини з персоналом на основі недовіри і неповаги, підлеглі слабо залучені в будь-який аспект прийняття рішень. Практично всі рішення і постановка цілей здійснюються керівництвом, звідки все це доводиться до персоналу за допомогою ланцюжка команд. Персонал збуджується до праці, переважно за допомогою страху, погроз. Персонал в такій системі орієнтований на задоволення в основному тільки фізіологічних потреб і споживачів у безпеці. Мінімальні взаємодії між керівниками і підлеглими також визначаються страхом і недовірою.
При другому типі стосунків керівна ланка робить перші спроби ввести в діловий обіг основи довіри і поваги. Незважаючи на те, що основна частка рішень приймається керівництвом, встановленням частини другорядних цілей делеговано нижчестоящим співробітникам, при цьому в точно встановленому порядку. Співробітники мотивовані потенційною загрозою покарання і винагородою. Взаємодія між керівництвом і підлеглими будується на підставі поблажливості з боку керівника, страху і обережності - з боку підлеглих.
Третій тип відносин характеризується істотним, але не повною повагою і довірою до керівної ланки з боку персоналу. Основні рішення по раніше є сферою відповідальності вищої ланки управління, однак нижчестоящим співробітникам дозволено приймати серйозні рішення на своїх рівнях. Комунікація йде зверху - вниз, і назад - за рівнями ієрархії. Винагороди, рідкісні покарання деяка причетність складають основу мотивації. При цьому взаємодії між керівним ланкою і персоналом ха...
