я конфліктності у міру збільшення віку респондентів. Дана тенденція підтверджує твердження багатьох дослідників, що з віком люди стають більш терпимі один до одного.
За сферою виникнення і розвитку конфліктів в даній організації переважають ділові конфлікти, тобто пов'язані з офіційною діяльністю співробітників, виконанням ними посадових обов'язків - 70%, міжособистісні конфлікти переважають у відділах, і складають 20%. Так само в організації існують конфлікти, пов'язані з порушенням трудової дисципліни і норм поведінки - 10%.
Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаимозависящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Міжособистісні відносини і відмінності в уявленнях і цінностях стають причиною конфліктів переважно у відділах організації 10%. У цілому по організації, конфлікти з причини міжособистісних відносин і відмінностей в уявленнях і цінностях виникають в 20-і% випадків.
Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, що б об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб.
Міжособистісні відносини і відмінності в уявленнях і цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Це видно з пропозицій респондентів щодо зниження конфліктів: «Нормальний психологічний клімат», «Посміхатися один одному», «Неформальне спілкування», «Ставитися з розумінням один до одного, бути терпимими до людей», «Взаємна повага», «Доброта розуміння, компроміси »,« Терпіння, взаєморозуміння, вихованість ».
За своїми наслідками конфлікти бувають конструктивними і деструктивними. Конструктивні конфлікти припускають можливість раціональних перетворень в організації, а, отже, можуть принести їй велику користь, сприяти її розвитку. Якщо ж конфлікт не має під собою реального ґрунту, то стає деструктивним, оскільки спочатку руйнує систему відносин між людьми, а потім вносить дезорганізацію в хід виробничих процесів.
Слід, однак, пам'ятати, що відсутність функціонально позитивних конфліктів може породити в організації самовдоволення, самозаспокоєність.
Об'єкт дослідження має мінімум деструктивних конфліктів, тому рівень конфліктності в цілому по організації нижче середнього значення 1.6 (за шкалою від 1 до 3), що в свою чергу дозволяє існувати конструктивним конфліктів, які необхідні для нормального розвитку організації.
У свою чергу сам конфлікт можна називати деструктивним, якщо не вдалося уникнути криз. Але будь-який конфлікт конструктивний за своєю природою як інструмент розвитку. Бувають конфлікти, що проходять без криз. Але, правда, дуже рідко і, як правило, характерні вони для організацій з дуже високим рівнем інтелектуальної та комунікативної культури (як корпоративної, так і кожного працівника насамперед адміністрації).
У даній організації рівень корпоративної культури досить високий 2.5 бала (за шкалою від 1 до 3), так 60% опитаних чітко уявляють цілі організації і 40% представляють в загальних рисах. Про існування письмових правил поведінки і етикеті не знають 22% опитаних.
Глава III. Шляхи вирішення конфліктів у ТОВ «Союз-Аудит» г.Ярославль. Розробка заходів щодо поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі
Керівництву організації слід звернути увагу на методи управління конфліктними ситуаціями, пов'язаними з офіційною діяльністю співробітників, виконанням ними посадових обов'язків, тому в цілому по організації переважають конфлікти причиною, яких є взаємозв'язок завдань, і ділові відносини, і рівень конфліктності по горизонталі є найвищим, порівняно з іншими показниками в організації.
Існує декілька ефективних способів управління діловими конфліктами - структурні методи. Структурні методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильне розподілу функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливої ??системи мотивації та стимулювання працівників. До таких методів відносять: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку або уточнення загальної мети .. Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів запобігання і врегулювання конфліктів. Кожен працівник повинен чітко уявляти, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, права. Метод реалізується за допомогою розробки відповідних посадових інструкцій, положень, документів, що регламентують розподіл функцій, прав і відповідальності. Тільки 70% опитаних вважають, що керівництво роз'яснює вимоги до роботи .. Використання координаційних механізмів полягає в залученні структурних підрозділів організації або посадових осіб, які при не...
