нізації заробітної плати може застосовуватися досить рідко, проте він може доповнити перші два.
Якщо інтенсивність праці на даному робочому місці відрізняється від нормативної, то слід проводити заходи щодо зниження або підвищення інтенсивності праці, зокрема, зміни норм праці.
Всі помилково встановлені норми праці, виявлені в ході роботи з удосконалення нормування праці, повинні переглядатися у встановленому порядку.
Удосконалення системи мотивації та стимулювання персоналу підприємства ВАТ ТЕФ «КАМАтранссервіс» необхідно почати з розробленого алгоритму (рис. 3.1.1).
Рис. 3.1.1 Алгоритм управління мотивацією і стимулюванням
Система матеріального стимулювання ВАТ ТЕФ «КАМАтранссервіс», крім зарплати і премій (бонусів), може включати в себе пенсійні накопичення, участь у прибутках, оплату навчання (працівника або його дітей), безвідсоткові позики на купівлю будинку або машини, оплату харчування або проїзду працівників, оплату відпочинку працівника і т.п.
Розробка та впровадження справедливої ??і підходящої для ВАТ ТЕФ «КАМАтранссервіс» і для працівників системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності та конкурентоспроможності організації в цілому.
Для того, щоб працівники сприймали систему оплати і заохочень (включаючи існуючі в організації пільги) як справедливу, пропонується зробити наступні заходи:
виявлення через соціологічні опитування чинників, що знижують задоволеність працівників діючої в організації системою стимулювання праці та практикою надання тих чи інших пільг, і ухвалення, у разі необхідності, відповідних корекційних заходів;
краще інформування працівників про те, як розраховується розмір заохочень (премій, надбавок тощо), кому і за що вони даються;
виявлення в ході особистих контактів з підлеглими можливої ??несправедливості в оплаті працівників, присудження премій і розподілі інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;
постійне відстежування ситуації на ринку праці та рівня оплати тих професійних груп, з якими можуть порівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін в систему оплати їх праці.
У результаті аналізу методів нематеріального стимулювання на ВАТ ТЕФ «КАМАтранссервіс» автор прийшов до висновку, що керівництвом незаслужено забуті методи нематеріального стимулювання. Хоча деякі подібні методи використовуються, але їх палітра достатньо бідна. Нам здається, це пояснюється наступними причинами:
1. Погляд на стимулювання як на систему і процес, що має переважно грошове вираження;
2. Ніхто не вчив і не вчить керівників організаційним і соціально-психологічним технологіям використання даних методів;
. Вкорінене подання, з одного боку, про легкість і навіть «радянськості» цих методів (подяка, цінний подарунок, почесна грамота, фотографія на Дошці пошани), а з іншого - надмірна бюрократизація, наприклад, процесу подання працівників до нагородження орденами, медалями, присвоєння почесних грамот.
Насправді, бюрократизація системи нематеріального стимулювання персоналу - вірне умова того, що вона не буде працювати. Тому до таких питань необхідно підходити якомога простіше, уникаючи «канцелярських» методів і зрівнялівки.
Вірний спосіб уникнути вищеперелічених небезпек - формування корпоративної культури. Цьому питанню присвячено безліч наукових статей, але тут ми спробуємо лише коротенько розглянути дане питання, не вдаючись у подробиці формування її на підприємстві.
Корпоративна культура - поняття ємне, і кожен вкладає в нього свій зміст. Хтось увазі під цим дружний колектив, присутність неформальних відносин в компанії, а хтось бачить це як проведення великої кількості розважальних заходів. Але в даному випадку потрібно мислити ширше і об'ємніше.
Корпоративна культура складається з ідей і поглядів, які поділяються всіма членами організації. Вона включає в себе безліч компонентів, але особливе місце займають імідж і репутація компанії. Тому фахівці служби управління персоналом повинні прагнути до того, щоб кожен співробітник відчував себе частиною компанії.
Як було сказано вище, система неекономічного стимулювання персоналу повинна базуватися на результатах досліджень, проведених на даному підприємстві, з метою виявлення найбільш актуальних потреб. З причини того, що ми не можемо провести повноцінне дослідження на ВАТ ТЕФ «КАМАтранссервіс», пропонована система носить дещо узагальнений характер.
На підприємстві ВАТ ТЕФ «КТС» при р...
