рівники не бажають передавати свої завдання і повноваження, можна віднести:
· оману типу «я роблю це краще». Однак навіть якщо це і так, то в цьому випадку керівник, по-перше, витрачає час на виконання даного завдання за рахунок інших своїх обов'язків, тобто на шкоду їм, по-друге, перешкоджає підвищенню кваліфікації підлеглих;
· нездатність керувати. Тут мається на увазі те, що керівник, виконуючи оперативну, повсякденну роботу підлеглих, не приділяє належної уваги стратегічним, перспективним завданням, які стосуються перш його самого. У свою чергу це не дає йому можливість ефективно розподіляти завдання між підлеглими;
· відсутність довіри до підлеглих. Якщо це виявляється в поведінці керівника, то і його підлеглі будуть вести себе відповідним чином. Вони відчувають себе невпевнено і не проявляють ініціативу, що ще більше викликає недовіру у керівника;
· острах ризику. У результаті делегування повноважень виникають додаткові проблеми, наприклад проблеми, що стосуються комунікації з третіми особами;
· відсутність можливості контролю для попередження керівника про можливу небезпеку. Справа в тому, що при делегуванні повноважень керівник повинен контролювати правильність їх використання для виконання завдань. Для цього повинна бути налагоджено зворотній зв'язок, що забезпечує керівника інформацією про хід виконання завдань і витратах ресурсів.
У свою чергу підлеглі також можуть бути не зацікавлені в передачі їм повноважень:
· відсутність інформації і ресурсів, необхідних для виконання завдання;
· невіра в свої можливості реалізувати завдання;
· відсутність позитивних стимулів для прийняття на себе додаткової відповідальності за покладені завдання;
· боязнь відповідальності - чим більше відповідальність, тим більше можливість помилок і критики.
При посиленні децентралізації і, отже, ослабленні централізації управління в організації відбувається кількісне і якісне зміна складу рішень, які уповноважені приймати менеджери нижчестоящих (середнього і нижнього) рівнів. По-перше, зростає кількість і значимість (з точки зору організації) цих рішень, а також число функцій управління, яких торкається ними. По-друге, вони стають менш структурізованние, формалізованими і запрограмованими, грунтуються не на минулому досвіді, а на спеціальних знаннях і творчості. По-третє, рішення стають все більш пов'язаними (безпосередньо) з господарською діяльністю організації, тобто з витратами матеріальних або трудових ресурсів і з вибором напрямків роботи виходячи з економічних міркувань.
Відповідно до класичної концепції, передача повноважень відбувається від вищих до нижчих рівнів управління безумовним чином, тобто незалежно від згоди підлеглого. За іншою концепції передача повноважень відбувається тільки тоді, коли є згода ці повноваження прийняти. Це можливо і в рамках організації, якщо делеговані повноваження не суперечать посадової інструкції підлеглого.
Розглянута ситуація наочно ілюструє важливу особливість децентралізації управління, особливо у великих організаціях - згортання адміністративних відносин між підрозділами і розвиток між ними економічних відносин. Це так звана концепція внутрішніх ринків органі...
