головна мета найманих трудящих - пошук такої роботи, де не потрібно нічого робити і отримувати при цьому високу зарплату . У цій системі керівники та виконавці протиставляються один одному. Виконавці намагаються знайти спосіб обійти трудовий процес будь-якими засобами: піти на лікарняний, часто перекурювати, спровокувати поломку техніки і т.д. Завдання керівників полягає в передбаченні слабкої ланки в стрункій системі, використовуючи яке працівник зможе ухилитися від роботи. У керівника в такій системі в підсумку існує тільки одна першорядне завдання - створити систему тотального контролю над подіями.
У підсумку стиль управління Х створює організаційну культуру, яку ми можемо характеризувати такими рисами:
Жорстка ієрархія;
Створення дистанції між виконавцем і керівництвом;
Система звітності носить строгий характер, характеризується малими тимчасовими проміжками;
Відсутність очікування ініціатив від співробітників;
Чи не заохочуються дружньо відносини на робочому разом (куди легше ухилитися від роботи, якщо скооперуватися!).
Приклад. В одній поважній компанії придумали, що система карток на вході в офіси мало успішно справляється зі своєю функцією з контролю робочого часу. Слідом за цим була введена система, яка фіксує час вимкнення комп'ютерів. Але й вона не спрацювала - дружні стосунки у відділі створили пролом в системі: перший приходить на роботу просто запускав комп'ютери всіх своїх колег.
Стиль Y. Керівники, які дотримуються цього стилю управління, схильні будувати свої переконання по-іншому. Вони переконані в любові людей до роботи, вважають, що велика частина співробітників володіють ініціативним мисленням і дійсно готові докласти більше зусиль на благо своєї організації. Роль таких керівників полягає не в контролі своїх підлеглих, а в сприянні їм самореалізуватися повною мірою.
Даний тип керівників формуватиме вже іншу культуру організації, і їй будуть властиві такі риси:
Прийняття рішень керівництва відкрито для співробітників. Співробітники розглядаються як учасники у прийнятті рішень;
Широке використання керівником індивідуального підходу: при розподілі праці береться до уваги бажання працівника до роботи на саме цій ділянці, дається можливість для гнучкої звітності і т.д;
Контроль більш спрямований на результат, ніж на процес;
«Поведінкові» регламенти використовуються тільки там, де це дійсно необхідно.
У керівника, який сповідує цей стиль, основна функція - мотивуюча, тобто створення найбільш зручних умов для кожного працівника, при яких він зможе максимально розкритися на своєму робочому місці.
Відразу за теорією Макгрегора виникла теорія Вільяма Оучи, який описав так званий «японський» стиль управління, що позначається буквою Z.
Керівники, які дотримуються стилю Z, асоціюють свій робочий колектив з другою родиною. Співробітники приходять в офіс як в свій другий будинок, втягуються в систему відносин, яка характерна для великих сімей. Тут вітаються: повага старших і слухняність з боку молодших; взаємодопомога; дбайливе ставлення до загальних ресурсів; прагнення захистити організацію-сім'ю, ...
