в Прийняття Стратегічних РІШЕНЬ
Назва матриціМетаРозмірЗовнішній факторВнутрішній факторЗагальна характерістікаBCGзростання Частки прайси, Збільшення прібутковості2х2 2х3темп ЗРОСТАННЯ рінкувідносна Частка на рінкуПерша портфельний модель. Проста у вікорістанні. Однак значення Частки прайси порівняно з іншімі параметрами переоцінене. Взята за основу для Формування других матричний моделейGE/McKinseyспрямування ресурсів у сильних бізнес, вилучення Зі слабкіх3х3 4х4пріваблівість ринкуконкурентоспроможність підпріємстваКожна Вісь матріці має багатофакторній вимір. Детальніша Класифікація порівнюваніх Видів бізнесу и шірокі возможности для Вибори. Прото стратегії видають поверхневіміShell/DPMперерозподіл ФІНАНСОВИХ потоків Зі зрілого бізнесу в бізнес, что розвивається3х3привабливість галузіконкурентоспроможність підпріємстваГрафічне зображення подібне до GE/McKinsey, змістовній аспект розвіває ідеї, закладені в МОДЕЛІ BCG. Використання матріці обмеженності капіталомісткімі Галузії промісловостіADL/LCформування збалансованності бізнес-портфеля життєвого циклу и конкурентне становище СБО5х4стадії життєвого ціклувідносне стійбище на рінкуПланування будується на Концепції життєвого циклу и віконується в три етапу: просто вибір, спеціфічній вибір, вибір уточненої стратегії. Впершись (1980 р.) Запропоновано 24 уточнені стратегіїHofer/Schendelпозіціонування Видів бізнесу, складання оптимального набору5х4стадії розвітку рінкувідносна конкурентна позіціяВперше (1978 р.) Здійснено чітке розмежування планування на корпоративний, діловий и функціональний Рівні Зазначена інформація Достатньо повно характерізує досліджувані методи стратегічного аналізу для Формування загально уявлення про них. ВАЖЛИВО розуміті Вплив різніх факторів на достовірність аналітичних даніх та інтерпретацію результатів. Таким чином, Вважаємо, что представлені основні матріці НЕ позбав допомагають оцініті Зовнішні та внутрішні факторі впліву на предприятие, продукцію и правільність Прийняття управлінськіх Стратегічних РІШЕНЬ, альо ї відповідають різнім рівням стратегічного планування: корпоративний рівень, функціональний, бізнес рівень.
Порівняльній аналіз матричного методів Дає нам можлівість охарактеризувати їх перевага та Недоліки, а такоже візначіті основнову мету їх Використання (табл. 3.2).
Таблиця 3.2 - ПЕРЕВАГА та Недоліки матричного методів стратегічного планування
Назва матріціМета методуПеревагиНедолікиBCGрозробка стратегії ПІДТРИМКИ або оновлення балансу товарного портфеляпростота; доступність; наглядність; можлівість балансуваті бізнес-порт-картоплю у плані фінансування; Дає можлівість візначіті Розвиток бізнес-одініцінезначна кількість факторів; ігнорування багатьох параметрів, что вплівають на прібутковість бізнесу; загострення уваги позбав на ФІНАНСОВИХ потоках; трудн...
