ми дамо рекомендації з формування мотиваційного механізму та усунення недоліків у вже існуючої моделі в ЗАТ АКБ «Експрес-Волга банку»
.2 Рекомендації з формування мотиваційного механізму ЗАТ АКБ Експрес-Волга банку
При аналізі мотиваційного механізму АКБ Експрес-Волга банку було виявлено такі недоліки: відсутність моделі, що дозволяє кількісно оцінити зміну; мета сформульована настільки узагальнено, що її досягнення складно описати одним - трьома показниками; вимір значення показника вимагає значних ресурсів.
Ми пропонуємо, при побудові системи KPI для служби персоналу ЗАТ АКБ Експрес-Волга банку керуватися таким принципом: набір показників, за якими оцінюється керівник служби, повинен бути максимально близький до набору ключових завдань підрозділу (в ідеалі -повністю збігатися з переліком завдань підрозділу, відбитим в положенні про відділ). При цьому необхідно йти від стратегічних цілей компанії через бізнес завдання в цілому, конкретизуючи їх до рівня завдань підрозділу.
При побудові системи KPI ми пропонуємо наступні показники:
· плинність кадрів - відношення співробітників, що пішли з організації, до загального числа співробітників;
· трудову і виконавську дисципліну (кількість порушень, стягнень, число звільнених у результаті цього);
· атестацію (кількість підлягають атестації, пройшли її);
· число пройшли навчання в звітний період;
· стан і структура кадрового резерву, кількість резервістів;
· продуктивність праці;
· укомплектованість кадрами (швидкість закриття вакансій, відсоток не пройшли випробувальний термін, витрати на наймання одного співробітника).
Для усунення найбільш поширених проблем в системі побудови KPI, ми рекомендуємо використовувати стратегічну карту.
Визначивши способи вимірювання показників, ми повинні встановити для них цільові значення на кожен рік того періоду, на який розроблена наша стратегія. Для того щоб встановити цільові значення показників на майбутні періоди, ми повинні мати їх базові значення, досягнуті до справжнього моменту. Більш ефективною стратегічна карта буде тоді, коли в її побудові учувствуют сам співробітник. Тобто керівник надає модель, орієнтовану на основні показники підприємства в цілому, а співробітник, підставляючи значення, виконаних показників може розрахувати свій дохід.
Стратегічна карта збалансованої системи показників являє собою модель, що демонструє, як стратегія об'єднує нематеріальні активи та процеси створення вартості (див. рис.4).
Фінансова складова описує матеріальні результати реалізації стратегії за допомогою традиційних фінансових понять. Такі показники, як, прибутковість, зростання доходів і питомі витрати, є відстроченими індикаторами, що свідчать про успіх або провал стратегії компанії. Клієнтська складова визначає пропозицію споживної цінності для цільових клієнтів. Споживче пропозицію в даному випадку - умова, при якому нематеріальні активи створюють вартість. Якщо клієнти цінують незмінно високу якість сервісу, то компетенції та вміння співробітників, системи і процеси, які виробляють і поставляють якісні продукти та послуги, мають високу цінність ...
