ть входити мотиви, особливості, навички, бачення себе і соціальна роль, а також знання, які, згідно Боятцісу, утворюють ієрархію. Кожна з них може існувати окремо на різних рівнях: мотиви і особливості можуть перебувати на несвідомому рівні, бачення себе і соціальна роль - на рівні свідомості, навички - на поведінковому, а вміння надають глибоке вплив на всі інші складові. Тобто мотиви співробітників, що лежать в основі їх трудової поведінки, складають основу для формування і прояву компетенцій працівника. Вмонтувавши систему оцінки компетенцій співробітників в систему стимулювання, ми зможемо отримати адекватний механізм винагороди персоналу з найбільш вираженими важливими для будівельної організації компетенціями.
Таким чином, розробка і впровадження системи оцінки та оплати за компетенціями персоналу - конкретні інструменти узгодження економічних інтересів працівників і роботодавців. Оскільки не тільки поліпшуються загальні фінансово-економічні показники діяльності компанії і зростає її прибуток, а й стають можливими активний професійне зростання перспективних співробітників, розвиток потенціалу, зростання винагороди, що в кінцевому підсумку підвищує конкурентоспроможність як організації, так і конкретного співробітника в умовах ринкового середовища.
Винагорода за працю на рівні організації як форма визнання досягнень персоналу з метою відшкодування його трудових зусиль відповідно до законодавства надає дію на поведінку працівників і ефективність їх діяльності через результати праці або навички, які підвищують рівень їх визнання і збільшують рівень заробітної плати.
Проведення регулярної оцінки персоналу за значущим для організації параметрам дозволяє визначити зони розвитку персоналу, вибрати методи навчання, а головне - сформувати мотивацію до розвитку компетенцій, необхідних організації в даний момент і в майбутньому. Але результативним може бути розвиток лише тих компетенцій персоналу, в області яких у нього є потенціал.
Поточна оцінка персоналу розглядається як процес визначення ефективності його діяльності в ході реалізації завдань організації, що дозволяє отримати інформацію для прийняття управлінських рішень в галузі винагороди персоналу. Прямим результатом оцінювання персоналу є отримання інформації в тій формі, в якій її хоче бачити керівник, а непрямий результат проявляється як імпульс до професійного розвитку всього персоналу організації.
Компетентнісний підхід може використовуватися як для проектування та коригування постійної частини (базового окладу тощо), так і для перегляду змінної частини системи загальної винагороди персоналу.
Отже, загальна винагорода працівників формується під впливом, з одного боку, системи мотивації та оплати праці, а з іншого - системи оцінки персоналу організації. Під впливом зворотного зв'язку задоволеність персоналу від загальної винагороди може впливати не тільки на саму стратегію винагороди організації, а й на ключові компетенції, так як неефективна система винагороди слабо мотивує найбільш цінних працівників, не дозволяючи організації сформувати вагомі конкурентні переваги на ринку. А це, в свою чергу, може змінити стратегічні цілі організації і в критичному випадку її місію.
Використання моделі компетенцій в управлінні персоналом дає значні переваги не тільки компанії (вироблення стандартів якості ...
