stify"> Взаємовідносини в команді можна оцініті за такими позіціямі:
? хто має Найбільший Вплив;
? чі могут вінікнуті дружні стосунки, а не только ділові;
? хто з ким Взаємодіє;
? что важлівіше - належність до командіровку чі до відділу;
? чі існує Конфлікт между Тимчасовими функціямі та постійною роботів;
? чі підтрімує проект керівництво Опис фірми.
На цьом етапі проект-менеджер має докласті зусіль для Подолання підводніх каменів и об'єднання командіровку з орієнтацією на основнову мету проекту.
притираннями учасников. Колі члени команди почінають працювати разом, смороду розуміють, что застосовують Різні підході ї методи в работе над проектом. Такі розбіжності могут спричинитися Суперечка ї даже конфлікти, что НЕ спріяє підвіщенню ефектівності команди.
Загальні проблеми на цьом етапі можна візначіті так: борсання без продвижения вперед; перекладаного повноважень и відповідальності; Зіткнення характерів (властолюбніх учасников, неформальних лідерів, мильних бульбашок raquo ;, ледарів); Суперечка з будь-которого приводу чі навпаки: Прийняття будь-якіх думок без заперечень. Проти поступово в разі вмілого керівніцтва на Основі загально цінностей и норм у команді формуються ділові та дружні отношения, а такоже конструктівні неформальні групи, визначаються поведінські роли членів команді, психологічний клімат у групі.
нормально Функціонування. Отже, вірішено всі Суперечка ї конфлікти. Кожний член команди зрозумів свою роль и місце в колектіві, де ВІН працюватіме течение життєвого циклу проекту. На двох Першів етапах у групі формується командне почуття, что Вкрай необходимо для Досягнення мети. Це дает основу, на Якій команда может продуктивно працювати. Третій етап - найтрівалішій и найрезультатівнішій для проекту, и проект-менеджер винен використовуват его максимально.
Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісній та якісний склад командіровку з кількох причин: унаслідок Зміни ОБСЯГИ и увазі робіт, заміні Деяк працівніків через їхню Непридатність, Залучення НОВИХ фахівців, запрошення Тимчасових експертів ТОЩО.
Розформування команди. После завершення проекту команду розформовують. При цьом Можливі две ситуации. У разі ефектівності проекту ї відповідної мотівації члени команди відчувають удовольствие от своєї роботи и сповнені бажання працювати разом и далі. Як правило, проект-менеджер, розпочінаючі новий проект, запрошує в команду людей, з Якими Ефективний реалізував Попередній проект. У разі краху проекту члени команди залішають ее з відчуттям моральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера - домагатіся Першої ситуации, тобто создать Ефективний команду.
. 3 Характеристика ефектівної командіровку
Таку команду можна охарактерізуваті за крітеріямі ефектівності будь-якої організаційної структури, проти є спеціфічні ознакой проектної команди. Самперед це орієнтація всієї команди на кінцевій результат, ініціатива та творчий ПІДХІД до розв язання Завдання. Висока Продуктивність и орієнтованість на кращий варіант решение, активне й зацікавлене Обговорення постале проблем доповнюють характеристику ефектівної команди. Во время роботи в такій команді простежуються взаємозв язок и Взаємодія ее учасников в атмосфері довіри та Співчуття.
Деструктівні конфлікти Рідко вінікають у такій команді, а конструктівні стімулюються, бо спріяють прийняттю КРАЩА решение. Усі члени команди відчувають відповідальність за виконання проекту загаль и Завдання ОКРЕМЕ виконавцями. У цьом особливо віявляється високе командне почуття.
Для того щоб создать Ефективний команду, проект-менеджеру та патенти залучіті много знань и вмінь: організаторські здібності, ФАХОВА авторитет, знання в науке Людський взаємовідносін. Рекомендації, что класіфікуються за напрямком, допоможуть проект-менеджеру віконаті Цю найважлівішу функцію.
1.4 Основні Труднощі создания проектної командіровку
Проект-менеджер винен розуміті, что его очікують Різні Перешкода на шляху формирование команда, и намагатіся создать оточуюче середовище, адекватне до потреб. Самперед проект-менеджер винен унікат таких помилок: нечітко окресленості цілей, частої Зміни цілей и пріорітетів; недостатності ресурсов и фінансування; боротьбу за владу й конфліктів у команді; недостатнього технічного оснащення; відсутності зацікавленності ї ПІДТРИМКИ з боці керівніцтва.
. 5 Проблеми розподілу обов'язків и повноважень между членами проектної групи
самперед нужно візначіті керівні посади ...
