сть вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку - паралельно делегуванню додаткових повноважень керівництво повинно створити ефективні механізми контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих.
Підлеглі уникають відповідальності і блокують процес делегування по шести основних причин.
1. Підлеглий вважає зручніше запитати керівника,
що робити, ніж самому вирішити проблему.
2. Підлеглий боїться критики за скоєні помилки. Оскільки велика відповідальність збільшує можливість здійснення помилок, підлеглий ухиляється від неї.
3. У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або ж він вважає, що це так на насправді.
5. У підлеглого відсутня впевненість в собі.
6. Підлеглі не пропонується будь-яких позитивних стимулів додаткової відповідальності.
Процес делегування повноважень буде ефективний, якщо:
-підлеглі дійсно знають і розуміють, які нові обов'язки передані їм;
-співробітник підготовлений до виконання нових функцій завчасно, є впевненість у його здатності виконати завдання і забезпечено дію механізму стимулювання та мотивації;
-підлеглий не отримуватиме В«цінних вказівокВ» від іншого начальника через голову свого безпосереднього керівника;
-виконавець знає свої права і обов'язки без будь-яких невизначеностей;
В«Комплекс угрожаемого авторитету В»можна охарактеризувати як сильне, часто глибоко приховане занепокоєння з приводу власного авторитету у людей, що грають соціальну роль лідера і борються з цим занепокоєнням засобами, які приносять шкоду організації. До числа типових симптомів відносяться наступні. p> 1. Блокування інформації, викликає сумніви у власному авторитеті. Досягається це різними шляхами, і насамперед затятим небажанням помічати негативні явища, за які саме ти несеш відповідальність, і перебільшенням досягнень, які можна собі приписати.
Блокування критичної інформації досягається і шляхом підбору такого оточення, яке б завжди захоплювалося рішеннями керівника і допомогло б їх ще глибше обгрунтувати. Від людей же критично мислячих такий В«авторитетВ» позбавляється будь-яким способом, виключаючи тим самим можливість тверезого аналізу успіхів і невдач своєї організації.
2. Прагнення уникнути таких ситуацій, в яких могла б проявитися власна некомпетентність. Саме тому багато керівників відмовляються від послуг експертів, рад підлеглих, не виносять свої пропозиції на попередню широке обговорення.
Людина, що страждає В«Комплексом угрожаемого авторитетуВ», намагається поводитися так, щоб не допустити ні найменших підозр у тому, що він чогось не знає, може помилитися, зробити щось неправильно. В«Комплекс угрожаемого авторитетуВ» дуже нагадує хворобливий нарив: з ним людині доводиться звертатися дуже обережно, щоб ні в якому разі не зачепити його. Для уникнення дотиків до цього болючого місця В«авторитетВ» починає усувати загрозливих йому людей. За цим криється наступна логіка: В«Справи керованої мною організації йдуть не зовсім так, як повинні були б, це правда, але не моя вина. Це вина обставин і людей, з ким мені довелося працювати. Але ж є люди, охочі звалити все на мене. Це люди з поганими намірами і поганими характерами, а тому - для блага організації, в якій я граю роль лідера, з ними необхідно розлучитися В». До того ж на них можна звалити провину за невдачі, адже сам В«авторитетВ» своєї провини не визнає.
Мабуть, правильніше вважати В«комплекс угрожаемого авторитету" не рисою характеру деяких керівників, а своєрідною хворобою, яка може з'явитися у людей, ніколи нею раніше не страждали. p> Щоб лікувати хворобу, потрібно її розпізнати. На жаль, поставити собі самому діагноз В«комплекс угрожаемого авторитету В»- справа дуже важка. Характер В«недугиВ» такий, що він погано піддається самодіагноз, а ті, хто з боку його виявляють, що не реагують або використовують його для досягнення власних корисливих цілей.
Лікувати В«комплекс угрожаемого авторитету В»важко, і найбільш ефективні профілактичні заходи, які повинен прийняти сам керівник. Щоб уникнути В«хворобиВ», йому необхідно створити в колективі клімат здорового критицизму, заснованого на діловому, принциповому аналізі ситуації, в якій діє організація.
Термін В«здоровий критицизм В»торкнуться не випадково, оскільки не будь-яку критику по відношенню до В«АвторитетамВ» слід вітати. Необхідно пам'ятати, що В«авторитетиВ» - цінне надбання організації, і підривати їх настільки ж шкідлива, як і допустити, щоб вони В«захворілиВ». Не слід з вищевикладеного робити висновок, що захист В«АвторитетаВ» - справа негідну. Недостойні лише дії, що тягнуть за собою наслідки, небезпечні і для самого В«авторитетаВ», і для очолюваної ним організації.
3. Характеристика організації, дослідження застосува...
