неджери повинні створювати такі ситуації, які б людям відчувати, що вони можуть задовольняти свої потреби у вигляді типу поведінки, що призводить до досягнення цілей організації.
Складність мотивації через потреби
Важливо відзначити, що не всі робочі відчувають високу потребу в досягненнях та незалежності. Керівник повинен завжди мати на увазі елемент випадковості. Для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється абсолютно неважливим для інших. Крім того, організації за своєю природою ускладнюють практичну реалізацію теорій мотивації, орієнтованих на окремих індивідуумів. Взаємозалежність робіт, брак інформації про результати роботи окремих людей, часті зміни в службових обов'язки через вдосконалення технології-все це ускладнює мотивацію. Приклад 1. Знайомить з можливостями поліпшення трудової етики. p align="justify"> ПРИКЛАД 1. В«Що треба і не треба робити для покращення трудової етики?В» p align="justify"> ув'язується винагороди безпосередньо з тією діяльністю, яка призводить до збільшення продуктивності та ефективності роботи підприємства в цілому.
Висловлюйте публічне і відчутне визнання тим людям, чиї зусилля і отримані результати перевершують середні показники для працівників даної категорії.
Всіма силами реалізуйте принцип, за яким кожен працівник повинен явним чином отримувати свою частку від збільшення продуктивності організації в цілому.
Заохочуйте працівників брати участь разом з керівниками у розробці цілей і показників, за якими можна достовірно оцінити результати діяльності співробітників.
Звертайте особливу увагу на ті труднощі, з якими стикається керівник середньої ланки при проведенні програм перебудови і вдосконалення посадових обов'язків і робочих місць.
Не допускайте виникнення і розвитку ситуації, при яких інтереси співробітників можуть входити в суперечність з цілями підвищення добробуту фірми (наприклад, не слід вводити нову технологію, яка зменшує безпеку праці або змушує працювати понаднормово).
Не намагайтеся підвищити стандарти якості до тієї пори, поки ви не будете в змозі повністю оплатити всі пов'язані з цим витрати (тобто відмовитися від випуску товарів, що не задовольняють новим стандартам, платити більше за більш високоякісні компоненти, перевести на іншу роботу або звільняти людей, не здатних виконувати цю роботу якісно).
Не створюйте значного розриву між деклараціями керівництва і фактичної системою винагороди.
Не старайтесь представити справу так, що програми підвищення продуктивності праці фактично спрямовані на підвищення задоволеності роботою і її значущості.
Чи не підтримуйте створення якихось спеціальних привілеїв для керівниц...
