-юр. вілічіна);
- визначення оптимального періоду часу етапу входження в посаду (залежно від категорії персоналу: мінімум-максимум). (роздрібне кредитування - 3 міс .; кредитування юр. осіб - 6-9 міс.);
- постановка цілей і завдань на випробувальний термін, на етап входження в посаду;
- постановка чітких і конкретних завдань і цілей, визначення показників оцінки діяльності за підсумками етапів спільно з керівником;
- складання плану роботи на випробувальний термін, етап входження в посаду (спільно з керівником);
- визначення наставника, за яким буде закріплений новий співробітник.
На закінчення варто зазначити, що представлена ??система управління людськими ресурсами не може бути жорстко зарегламентованій і фіксованого, у зв'язку з необхідністю постійного приведення її у відповідність з мінливих організаційною структурою банку та стратегією його розвитку.
Проте, реалізація перерахованих заходів і рекомендацій дозволить працювати системно, ефективно і в тісній взаємодії з керуванням людськими ресурсами, головним банком в цілому в частині вирішення питань, пов'язаних з співробітниками банку.
3.3 Зарубіжний досвід кадрової політики
У банківській сфері становлення методології персонального менеджменту мало особливості, що визначаються дією декількох факторів. По-перше, слід зазначити традиційний консерватизм керівництва кредитних організацій як однієї з перших форм існування капіталістичних підприємств. З'явившись ще в епоху раннього середньовіччя (банкірські будинки Ломбардії і П'ємонту в Північній Італії), вони відрізнялися орієнтацією на найбільш стабільні форми господарювання, обережним (часто - відверто негативним) ставленням до впровадження нових методів організації власної діяльності. Подібний підхід до теперішнього часу зберегли деякі, в першу чергу англійські та італійські банки, що мають багатовікову історію. За останні століття на ринку трудових ресурсів цих країн сформувалася ціла соціальна група банківських службовців, що зберігала сімейну спеціалізацію протягом багатьох поколінь. Аналогічна ситуація була характерна і для роботодавців на цьому сегменті ринку в особі банкірів, неохоче передавали свої функції керівників найманим керуючим. У результаті управління персоналом більшості створених до другої половини минулого століття кредитних організацій базувалося на застосуванні обмеженої номенклатури методів і багато в чому визначалося сформованими традиціями конкретного банку. Характерними ознаками збереглася до середини XX століття практики управління банківським персоналом виступали:
орієнтація на стабільні як за загальною чисельністю, так і по конкретній структурі робочих місць колективи;
закріплення за конкретними робочими місцями незмінних протягом десятиліть посадових функцій;
спадкоємність професії як основний критерій придатності кандидата на стадії найму (в деяких італійських банках досі значна частина співробітників персоналу були потомственими касирами, бухгалтерами, керівниками і т.п., попереднє покоління яких працювало в цій же організації);
організація додаткового навчання співробітників виключно на робочих місцях безпосередніми керівниками;
практична відсутність можливості принципового посадового зростання для категорії виконавці raquo ;;
орієнтація служби персоналу банку на виконання переважно реєстраційних функцій;
використання переважно візуальних форм оцінки персоналу;
практична відсутність будь-якої додаткової мотивації до підвищення якості та продуктивності роботи;
вкрай негативне ставлення з боку вищих керівників банку до яких-небудь інновацій в частині управління персоналом.
По-друге, негативний вплив на розвиток методології управління персоналом зробила і висока ступінь спеціалізації банківських установ, що зберігалася до 50-х років минулого століття. Розділивши сфери впливу, більшість великих і середніх банків у значно меншому ступені виявилися залученими в конкурентну боротьбу, ніж промислові, транспортні, будівельні або торгові компанії. Це дозволяло приділяти меншу увагу питанням підвищення власної організаційно-управлінської культури (в тому числі - з кадрового напрямку діяльності). Таким чином, аж до початку 50-х років у більшості зарубіжних банків практика управління персоналом базувалася на застарілих методах.
У висококонкурентних сферах національної економіки, наприклад у промисловості, питань управління персоналом приділялась значна увага вже на початку ХХ-го століття (розробки Тейлора, практичний досв...
