им чинником є ??пояснення причин невдачі - атрибуція. Винагорода за здібності, оцінювання кожного співробітника виходячи з порівняння його досягнень з досягненнями інших, можливо більш здатних співробітників, може знижувати самооцінку, самоповагу і впевненість у своїх силах. Доцільніше порівнювати результати співробітника з його попередніми успіхами і винагороджувати за його реальні зусилля, що дозволили забезпечити успіх. Великі і рідко кому дісталася нагорода зазвичай викликають заздрість, невеликі і часті - задоволення.
. Якщо завдання викликало у людини значний інтерес, при цьому супроводжуваний зовнішнім підкріпленням (матеріальним, символічним -грамоти, призи, - або словесним винагородою), то після скасування матеріального підкріплення відзначається значне зниження інтересу, а після скасування символічного і словесного - незначне.
. Ознакою розвиненої особистості є перехід від зовнішнього підкріплення до Самоподкрепление, тобто до здатності керувати своїми потребами і мотивами, самоподкрепления соціально перспективні форми діяльності. Прийняті форми заохочення повинні давати співробітнику можливість задоволення різних потреб, тому треба намагатися задіяти в системі мотивації максимально можливе число мотивів
. Важливим мотиваційним чинником є ??суб'єктивна оцінка людиною своїх здібностей і компетентності. Впевненість у власній компетентності збільшується у процесі успішної діяльності, тобто досвід успішності позитивно відбивається на почутті собственной компетентності, а отже мотивує подальшу діяльність.
. Непередбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють краще, ніж очікувані і прогнозовані. Люди швидко звикають до сформованій системі стимулювання. Якщо заохочення стає очікуваним, воно швидко втрачає свою мотивуючу силу - людина просто перестає реагувати на нього. Більше того, відсутність очікуваного заохочення сприйматиметься як несправедливість. Так що замість стимулюючого наступає гальмуючий ефект.
. Заохочення має бути конкретним і невідкладним, чим більше часовий інтервал, тим менше ефект. Людині має бути абсолютно точно відомо, за що конкретно сталося заохочення. Тоді ці бажані дії будуть закріплені і отримають подальший розвиток. Заохочення за колективні результати є кращим, оскільки потенційно більш продуктивно для цілей підприємства.
. Позитивне підкріплення ефективніше і конструктивніше негативного, особливо в довгостроковій перспективі. Позитивне підкріплення активно формує поведінку в бажаному напрямку, підвищує самооцінку, мотивує оволодіння новими навичками, збільшує ініціативність. Люди рідко вважають, що їх покарали справедливо, тому в довгостроковому аспекті негативне підкріплення викликає відкритий або прихований опір. Радість від уникнення покарання стає позитивним підкріпленням. Покарання стимулює до діяльності тільки в період дії загрози. Після зникнення загрози прагнення виконання дії, який був заборонений і стримувалося, відновлюється. Чим довше в часі відстрочується покарання від небажаних дій, тим менший вплив воно робить на діяльність людини.
Висновки
З усього вище викладеного випливає, що мотивація персоналу займає одне з центральних місць в управлінні персоналом організації. Позитивне ставлення працівників до праці і пов'язана з ним висока працездатність, ділова ініціатива і сумлінність досягаються тільки при особистій зацікавленості співробітника у своїй діяльності. Ця зацікавленість обумовлена ??стійкою мотивацією до праці, що відбиває певну структуру трудових мотивів людини.
Мотивація праці в психологічному її розумінні являє собою іерархізірованную сукупність мотивів праці, визначальну прагнення працівника задовольнити будь-які потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. Кожна людина володіє певною специфічною для нього структурою трудової мотивації, залежної від його індивідуальних особливостей, досвіду, характеру засвоєних трудових норм і цінностей.
Знання цієї структури є цінним. Воно дозволяє, по-перше, зрозуміти характер очікувань працівників, пов'язаних з трудовою діяльністю, по-друге, передбачити (з певним ступенем імовірності) поява тих чи інших фактів трудової поведінки, і, по-третє, успішно управляти діяльністю колективів, раціонально використовувати методи і засоби впливу не тільки на трудовий поведінку людей, але й на трудову ситуацію в цілому, дозволяючи працівникам трудитися в ній комфортно і у відповідності зі своїми запитами.
Список використаної літератури
1) Навчальна сайт, Можайська І.Псіхологіческіе аспекти управління мотивацією персоналу.
) Соломанідіна Т.О., Соломанідін В.Г. Мотивація трудової діяльності персоналу.- М .: Журнал «Управління персоналом». 2 013.
<...
