ностьРаботнікам вимагається економічна защіта1950-1960Человеческіе взаімоотношеніяРаботнікам потрібно облік їх думки при управленіі1960-1970СоучастіеРаботнікі вимагають участі в прийнятті решеній1970-1980Сложность задачіРаботнікам необхідна робота, яка змушує їх вирішувати складні завдання і відповідає їх способностям1980 - 1990Перемещеніе работніковСлужащім потрібна робота, втрачена при економічних спадах через міжнародної конкуренції і внаслідок змін у технологіі1990-2000Ізмененія у складі робочої сили та її нехваткаРаботнікам потрібна велика гнучкість робочого дня, пільг, що проводиться щодо них політікіК цього можна додати наступне: 2 000 -... Диверсифікація виробництва на основі інтелектуалізації праці, компьютерізацііПрофілактіка криз, інтелектуальне зростання
Таким чином, посилення в сучасному менеджменті прагнення до попередження втрат від різких спадів попиту та обсягів виробництва являє собою логічне продовження генезису виробничих систем в їх матеріально-речовинному і людському єдності.
У загальному вигляді управління персоналом кризової організації включає:
) оцінку персоналу в кризовій динаміці;
) планування перспективної кадрової структури (кризової і посткрібазисному);
) прийом і звільнення працівників;
) загальну підготовку і навчання роботі в екстремальних умовах;
) профілактику конфліктів.
Ці функції антикризового менеджменту знаходяться під взаємозумовленості: планування кадрового складу фірми на близьку і далеку перспективу базується на результатах оцінки персоналу в його кризової динаміці (як основи для екстраполяції розвитку подій); прийом нових і звільнення стали зайвими працівників виходить з запланованої структури; загальна професійна підготовка, а також навчання роботі в екстремальних умовах є засобом досягнення запланованих цілей; профілактика конфліктів виступає основою для попередження соціальних і матеріальних втрат, згуртування та підвищення загального управлінського якості персоналу організації.
. 1.2 Оцінка персоналу
Основою для управлінських рішень з персоналу кризової фірми виступає оцінка його динамічного стану. Це обумовлено тим, що в умовах кризи зазвичай відбувається спонтанне скорочення чисельності працівників, яке нерідко не піддається суттєвому регулюванню з боку керівництва фірми. Тому вже в передкризовий період топменеджмент повинен ретельно оцінювати тенденції внутрішньофірмової кадрової динаміки для моделювання розвитку подій і розробки профілактичних заходів.
Зазвичай оцінка окремих працівників випереджається загальним аналізом персоналу, з'ясуванням тенденцій його кількісних і якісних змін. В умовах організаційного стресу ці динамічні характеристики можуть багаторазово змінюватися за порівняно короткий період, що особливо помітно в кількісних вимірниках.
Предметом особливо ретельного аналізу кадрових процесів в кризовій промисловій фірмі повинні бути наступні показники в динаміці:
чисельність робітників базових професій основного і допоміжного виробництва (при цьому бажано підрозділити за видами виробництв, щоб виявити особливо небезпечні зони);
чисельність спеціалістів технологічних структур (відділ головного технолога; відділ головного конструктора; відділ головного механіка; відділ інструменту і т.п.);
якісний склад лінійних працівників (майстра; начальники ділянок; начальники цехів; механіки тощо);
якісний склад працівників маркетингових, комерційно-збутових структур (маркетологи; фахівці з реклами; фахівці з продажу та ін.) і т.д.
Залежно від галузевої орієнтації промислової фірми і планованих напрямків її розвитку, а також основних чинників кризовості можуть вибудовуватися різні пріоритети в оцінюваних параметрах.
На основі результатів загального і спеціального аналізу кадрових процесів в організації може проводитися оцінка окремих працівників або їх груп з погляду антикризової стійкості.
В основному організації проводять оптимізацію систем оцінки
персоналу за наступними напрямками:
) універсалізація системи оцінки персоналу;
) встановлення єдиних стандартів і норм оцінки;
) відбір легких у використанні, надійних і точно характеризують факторів (кількісних і якісних) оцінки.
Для кризової організації переважно, щоб універсальна система оцінки містила декілька підсистем в розрахунку на різні категорії працівників: вищих керівників, керівників середньої ланки, фахівців, технічних працівників, робітників. Така диференціація оціночних п...
