роблемах, клієнт-службовець, клієнт-керівник, як правило, майже не замислюється, що б він робив, як би він працював, якщо непереборна проблема зникне. Якщо не використовувати цю особливість клієнтської позиції, то для консультанта і клієнта реальною стає перспектива загрузнути в «проблемному місиві». Чим більше консультант на початковому етапі процесу прагне вникати в усі нові подробиці проблемної ситуації клієнта, тим більше він мимоволі сприяє подальшому зануренню клієнта в світ його звичних тупиків, що представляються від цього ще більш безнадійними. Подібні процеси супроводжуються тим, що клієнт, нерідко навіть зі своєрідним торжеством все більш переконливо доводить консультанту нерозв'язність стоять перед ним труднощів. Консультанту в цій ситуації допомагає просте міркування, що якщо клієнт запросив консультанта, значить у нього є надія на поліпшення ситуації. Важко припустити, що керівник, службовець, відповідальний працівник оплачує послуги консультанта тільки лише для того, щоб довести йому нерозв'язність своїх труднощів. Тому, переважним програмним напрямом розвинений?? я консультативного процесу буде аж ніяк не розробка «місива проблем» клієнта, а спільне з клієнтом побудова образу бажаного майбутнього стану, як його (клієнта), так і його організації. [13]
Для продуктивного руху по позначеному напрямку консультативного процесу необхідна система засобів і методів, прийомів і психотехнических способів роботи з клієнтом. Центральним критерієм придатності конкретного засобу, методу, психотехніки при побудові образу бажаного майбутнього клієнта і його організації корисно обрати потенціал конкретизації змісту, обговорюваного з клієнтом (групою клієнтів), закладений в тій чи іншій техніці, процедурі консультування. Якщо не керуватися цим критерієм, то практично будь психотехнічні процедури втрачають всякий сенс. У граничному випадку питання консультанта про те, що турбує, турбує клієнта, заважає йому в службовій, управлінської діяльності, змінюється на питання про те, як би клієнту хотілося працювати, як він собі це уявляє, що буде відбуватися з ним, з його діяльністю в організації, а також з її організацією, коли всі сьогоднішні проблеми будуть вирішені.
Конкретизуючи образ бажаного майбутнього стану клієнта, наповнюючи його точними подробицями, функціональними деталями, побутовими дрібницями, консультант залучає клієнта не просто в безпідставне фантазування. Рухаючись по цій стратегічній лінії, консультант спільно з клієнтом прояснює, що ж потрібно клієнтові насправді.
непроясненности і недостатньо конкретизований образ бажаного майбутнього, як правило, несе в собі приховані протиріччя. Це може перетворювати його з стимулу в гальмо діяльності керівника та його нормозадающей групи вищих службовців, відповідальних працівників організації. Ці протиріччя можуть бути у самого керівника, всередині нормозадающей групи, і між керівником і його найближчим оточенням.
На рівні керівника, як і на рівні нормозадающей групи нерідкі одночасно присутні і різноспрямовані прагнення до реорганізацій, нововведень з одного боку, і до збереження стабільності, з іншого. Поява в процесі консультування розуміння, що в ім'я нововведень доведеться пожертвувати стабільністю, є важливим кроком до перетворення образу бажаного майбутнього в дієвий стимул розвитку. Те ж стосується суперечності між необхідністю виконувати важливу і невідкладну роботу одночасно. [13]
Як тільки керівник, відповідальний працівник, службовець починає усвідомлювати, що він невиправдано часто підміняє дійсно важливі справи текучкою невідкладної роботи, тим самим, розтрачуючи свої зусилля непродуктивно, так слідом виявляється нове протиріччя, що стосується делегування функцій розподілу роботи і проясненню справжніх причин того, чому керівник, службовець розподіляє і координує роботу між своїми підлеглими так, а не інакше. На цьому кроці ланцюжок протиріч призводить керівника до необхідності зіставити склалися, звичні і реальні оцінки продуктивності та якості службової діяльності своїх підлеглих.
Тут прояснюються проблеми заохочення і покарання, ефективність сформованих методів стимулювання і контролю, які в кінцевому підсумку замикаються на реально діючі способи аналізу, прогнозування діяльності та прийняття управлінських, службових рішень.
На рівні нормозадающей групи, як правило, розкриваються протиріччя в уявленнях, наприклад, про те, як повинні взаємодіяти підрозділи всередині організації, - автономно або більше залежно один від одного.
Консультативна практика показує, що корисною для клієнта буде активна, в режимі обмеженого часу робота по виділенню пріоритетів у всіх виявлених протиріччях його образу бажаного майбутнього. Це більшою мірою сприяє ініціюванню роботи вибору клієнта, ніж психоаналітичне по духу інтерпретування при...
