і, можливо побачити зовсім порожні ніші;
фЂЃ‘ оцінити рівень активності конкурентів, їх методи просування, що дозволить оптимізувати власну програму просування;
фЂЃ‘ зробити деякі висновки про потенційну прибутковості ринку, про рівні його розвитку тощо У своїй практиці ми використовували як зовнішні (Публічні) джерела інформації про конкурентів - інтернет-сайти, профільні ЗМІ, виставки та конференції, - так і аналіз діяльності конкурентів методом В«Конкурентної розвідкиВ» (через третю компанію, яка виступила в якості замовника послуги). Також джерелом інформації може стати спілкування з самими конкурентами (у випадку гарних відносин з ними) або з колишніми співробітниками компаній-конкурентів, яких можна запросити на співбесіду (для цього знадобиться допомога відділу управління персоналом). p> 2. Клієнтський аналіз. Аналіз конкурентів та інформації про їх потенційних клієнтів може надати істотну допомогу у визначенні свого кола потенційних клієнтів. У теорії та практиці виділяється кілька типів компаній, які можуть бути користувачами тієї чи іншої послуги. В основу класифікації потенційних клієнтів лягають їх характеристики, важливі для пропонування послуги, наприклад, в своїй практиці ми використовували такі:
фЂЃ‘ наявність досвіду у використанні послуги;
фЂЃ‘ практика роботи з персоналом (цей фактор визначав ступінь зрілості компанії для використання послуги, наприклад, інтерес до дослідження іміджу компанії на ринку праці);
фЂЃ‘ HR-стратегія компанії (наприклад, якщо компанія робить ставку тільки на підбір досвідчених співробітників, то пропонувати їй програми по залученню і навчанню студентів і випускників вузів безглуздо). Паралельно з даними параметрами ми використовували індустріальну класифікацію, що дозволяє виділити найбільш перспективні ризики для пропозиції послуги і сфокусувати політику її просування. Наприклад, якщо компанії ринку FMCG активно використовували graduate-програми, то в цілому цей ринок був привабливішим, ніж сектор будівництва, де такі програми були слабо представлені. При цьому клієнтський аналіз повинен розглядатися, з одного боку, як частина програми за визначенням кола потенційних клієнтів компанії, а з іншого - як складова оцінки потенціалу ринку в цілому. Щоб отримати відомості про поточний і потенційному обсязі ринку, можна провести власне опитування компаній, які найбільш активні у використанні обраної послуги. У цьому випадку потрібно знайти третю організацію, від імені якої буде зроблено дослідження. У своїй роботі ми нерідко використовували імена відомих галузевих журналів, для яких на основі отриманих даних згодом готували матеріали. Даний підхід давав значно більший відгук з боку компаній, ніж використання імені дослідницької компанії. Альтернативним варіантом може бути дослідження від імені професійної асоціації. При роботі від імені галузевого видання або асоціації важливо мати попередні домовленості з редактором або представником асоціації, оскільки бізнес-етика - одна зі складових іміджу компанії на ринку. Що ж до питань, то можна дати лише один важливий порада: небажано питати про обсяги бюджету, а краще використовувати навідні питання і питати про непрямі показниках. В кінці інтерв'ю можна задати це питання, попросивши інтерв'юера вибрати, до якого діапазону відноситься компанія - за аналогією з доходом людини або сім'ї. p> Таким чином, клієнтський аналіз допоможе зробити наступне:
фЂЃ‘ виділити основні клієнтські ніші і визначити їх потенціал;
фЂЃ‘ визначити поточний і потенційний обсяг ринку;
фЂЃ‘ вибрати цільових клієнтів;
фЂЃ‘ виробити аргументацію для роботи з клієнтами (ключові повідомлення);
фЂЃ‘ вибрати комплекс маркетингових комунікацій для просування послуги. Ще одним важливим моментом при вивченні зовнішнього ринку є визначення В«замінниківВ», тобто використовуваних компаніями альтернативних способів і методів рішення задачі, для якої призначена нова послуга. Наприклад, кадрове агентство конкурує в основному не з іншими кадровими агентствами, а найчастіше з внутрішніми службами персоналу, які намагаються таким чином підвищити свій рейтинг в очах керівництва і знизити витрати. У зв'язку з цим потенційні можливості зростання обсягу ринку багато в чому залежать від того, яку політику в плані підбору персоналу вибирають клієнти, а не від кількості компаній-конкурентів. p> У рамках підготовки виведення нової послуги на ринок також існує ряд внутрішніх заходів, без яких неможлива подальша робота. p> 1. Розробка дизайну послуги і технологій її надання. Опрацювання цього питання дуже важлива, навіть якщо на ринок виводиться стандартна послуга. Справа в тому, що від відповіді на питання, як робити, буде залежати позиціонування компанії і її конкурентоспроможність. Наприклад, послугу з підбору персоналу надають багато організацій, але лише ваша може запропонувати спеціальний підхід до документообігу або створи...
