и мети у вигляді отримання місця, забезпечує її. Отримавши таке місце, він може виявити, що робота там насправді не таке складне, як передбачалося. Це може змусити його працювати з меншим запалом або шукати інше місце, на якому потреба буде задоволена.
Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людини в подібних обставинах, у майбутньому. У загальному випадку люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреби і уникати такого, яке асоціюється з недостатнім задоволенням. Цей факт відомий як ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТУ. Стать Лоуренс і Джей Лорш зазначають: "У процесі того, як людина намагається вирішити свої проблеми, конкретні типи поведінки виявляються якимсь чином винагородою. При цьому люди запам'ятовують, яким чином їм вдалося впоратися з тією чи іншою проблемою. Отже, коли наступного раз людина зустрічається з якоюсь проблемою, він намагається вирішити її вже випробуванні способом. З плином часу, так як деякі з моделей поведінки виявляються послідовно винагородою, людина усвідомлює, що покладатися треба саме на них ".
Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволенню, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які б людям відчувати, що можуть задовольнити свої потреби вигляді типу поведінки, що призводить до досягнення цілей організації.
СКЛАДНІСТЬ МОТИВАЦІЇ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБИ
Важливо відзначити, що не всі працівники відчувають високу потребу в досягненнях та незалежності. Існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, які, за розуміння кожної людини, приводять до задоволення його потреб, і навіть типів поведінки при досягненні цих цілей. Аналізуючи цю проблему, Стефан Керролл і Генрі Тосі відзначають: "Структура потреб людини визначається її місцем у соціальній структурі або раніше придбаним досвідом. Отже, між людьми існує безліч відмінностей у відношенні тих потреб, які для них важливі. Що ще більш важливо, так це те, що є безліч шляхів і способів задоволення потреби конкретного типу. Наприклад, потреба в затвердженні власного "я" однієї людини можна задовольнити, визнавши його кращим працівником цієї служби. А задовольнити аналогічну потребу якогось іншого - означає визнати кращим фасон його одягу, оголосивши всім, що він дівається краще за інших в групі. Конкретний спосіб, яким людина може задовольнити свою конкретну потребу, визначається їм виходячи з його життєвого досвіду.
Таким чином, створення робочих місць з більш складними завданнями і більшою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох працівників, але аж ніяк не для всіх. Керівник повинен завжди мати на увазі елемент випадковості. Для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється абсолютно неважливим для інших. Крім того, організації за своєю природою ускладнюють практичну реалізацію теорій мотивації, орієнтованих на окремих індивідів. Взаємозалежність робіт, брак інформації про результати роботи окремих людей, часті зміни в службових обов'язках через специфіку технології обслуговування в готельно-ресторанному господарстві - все це погіршує складність мотивації. Приклад 1 знайомить з можливостями поліпшення трудової етики.
Приклад 1. Що треба і не треба робити
для поліпшення трудової етики
ув'язується винагороду безпосередньо з тією діяльністю, яка призводить до збільшення продуктивності та ефективності роботи підприємства в цілому.
Висловлюйте публічне і відчутне визнання тим людям, чиї зусилля і отримані результати перевершують середні показники для працівників даної категорії.
Всіма силами реалізуйте принцип, за яким кожен працівник повинен явним чином отримувати свою частку від збільшення продуктивності організації в цілому.
Заохочуйте працівників брати участь разом з керівниками у розробці цілей і показників, за якими можна достовірно оцінити результати діяльності співробітників.
Звертайте особливу увагу на ті труднощі, з якими стикається керівник середньої ланки при проведенні програм перебудови і вдосконалення посадових обов'язків і робочих місць.
Не допускайте виникнення і розвитку ситуацій, при яких інтереси співробітників можуть входити в суперечність з цілями підвищення добробуту фірми (наприклад, не слід вводити нову технологію, яка зменшує безпеку праці або змушує працювати понаднормово).
Не намагайтеся підвищити стандарти якості до тієї пори, поки ви не будете в змозі повністю оплатити всі пов'язані з цим витрати (тобто перевести на іншу роботу або звільнити людей, не здатних виконувати роботу якісно).
Чи не платіть значного розриву між деклараціями керівництва і фактичної системою винагороди.
Не старайтесь представити справу так, що програми підвищення продуктивності п...
