абороняти певні дії в межах своєї компетенції.
Необхідність реалізації штабних функцій і повноважень обумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях. У зв'язку з різними повноваженнями виділяють наступні основні різновиди адміністративного апарату:
консультативний;
обслуговуючий;
особистий.
Консультативний апарат формується на тимчасовій або постійній основі з фахівців певного профілю, в обов'язки яких входить консультування лінійного керівництва з проблем, які вимагають спеціальної підготовки (правові проблеми, новітня або спеціальна технологія, навчання і підвищення кваліфікації персоналу та ін .).
Обслуговуючий апарат поряд з консультативними функціями виконує обслуговуючі функції. До областей, в яких знаходить застосування обслуговуючий апарат, відносяться маркетингові дослідження, фінансування, матеріально-технічне постачання та ін
Особистий апарат - це різновид обслуговуючого апарату, який формується з секретарів і помічників керівника. Хоча в організаціях співробітники особистого апарату не мають формальних повноважень, вони можуть мати великий владою. p align="justify"> На практиці часто ефективна реалізація делегування утруднена. Причинами цього можуть бути як керівники, так і підлеглі. Для подолання перешкод необхідно їх виявити і вжити заходів по суті причини: створити систему стимулювання, контролю, навчання, інформування, забезпечити необхідними ресурсами і т.п.
Перешкоди до ефективного делегування повноважень, як з боку керівника, так і з боку підлеглого, представлені в таблиці 1.
Таблиця 1. Перешкоди до ефективного делегування повноважень
Перешкоди з боку руководітеляПрепятствія з боку подчіненногоОтсутствіе довіри до підлеглих Боязнь втрати влади Відсутність здатності керувати, бачити перспективу, обучатьБоязнь відповідальності, невпевненість у собі Боязнь ризику Боязнь критики, нареканійБоязнь ризику Відсутність системи контролю за роботою підлеглого Впевненість, що керівник сам виконає роботу лучшеПерегрузка підлеглого Відсутність стимулів Відсутність необхідних ресурсів для виконання роботи (у тому числі і незнання роботи - відсутність необхідних інформаційних ресурсів)
Англійські консультанти з управління М. Вудкок і Д. Френсіс дають наступні рекомендації з делегування повноважень:
Оцініть ризик. Ризик повинен бути оцінений і мінімізований. Слід завантажувати підлеглих, але не до межі і розвивати свої навички делегування повноважень. p align="justify"> Дозуйте передачу повноважень. Необхідно вибрати відповідний темп зростання відповідальності. Занадто великі вимоги можуть викликати стрес, привести до невдачі, але недостатні вимоги марнотратні і деморалізуючі. p align="j...
