ох років, війська розгорталися на кордоні протягом тривалого періоду, були численні докази неминучості нападу. Причинами катастрофи стали бюрократія, брехня, репресії професійного ядра управління армією, повну невідповідність озброєння, військової стратегії тактики рівню озброєння, стратегії і тактиці супротивника. До початку війни не було жодної військово-технічної чи управлінської складової, яка могла б запобігти цій катастрофі. Підготовка до війни в СРСР йшла повним ходом, але причинно-наслідкові моделі управління, використовувані керівництвом, були докорінно помилковими.
Відбуваються періодично катастрофи на шахтах останнім часом, як показує аналіз, також не є випадковими, як їх намагаються нерідко уявити. Їм завжди передує безліч порушень техніки безпеки, куріння в шахтах, робота в умовах високої концентрації метану, відключення датчиків контролю повітряного середовища, щоб не втратити в заробітній платі та другіе8.
У сфері економіки також немає прикладів раптової появи нового продукту або нового конкурента, яких неможливо було прогнозувати заздалегідь. Економічні та соціальні процеси завжди володіють інерційністю і розгортаються протягом певного періоду часу. Так за кілька років до останньої світової фінансової кризи в ряді книг виданих за кордоном були повністю описані процеси краху іпотечної системи США, великих банків, ринків цінних паперів, наприклад, MDWeiss [9]. Але ці роботи так і залишилися непоміченими в стратегічному плануванні і прогнозуванні у всіх країнах.
«Ми не могли передбачити» часто служило і сьогодні служить способом відходу від відповідальності бюрократичних керівників. Цікаво, що в СРСР у зв'язку з цим тимчасово були змушені ввести в відповідальність працівників інше положення «не передбачав, але повинен був передбачати». Ця коротка формула застосовна і до процесів стратегічного планування. Бюрократії найлегше заховати свої прорахунки за «непрогнозованими факторами», приховавши свою бездіяльність і некомпетентність, замість того, щоб розібратися з причинами і наслідками і прийняти необхідні рішення.
2) Неефективна реалізація стратегічних планів часто призводить до невдач.
Але, як правило, згодом виявляється, що ні при реалізації, а в стратегічному плануванні були закладені помилкові передумови і причинно-наслідкові зв'язки, прийняті неправильні стратегічні пріоритети, не підготовлені кадри. Помилково вважається, якщо людина зайняв керівну посаду, само - собою зрозуміло, він чудово володіє методами стратегічного планування, хоча насправді це складна самостійна сфера наукового знання. У Стародавньому Китаї, навпаки, успішні правителі в розробці стратегій покладалися значною мірою на пропозиції професійних радників, яких відбирали якомога ретельніше і від яких потрібний не тільки аналіз причин ситуацій, а й конкретні рішення проблем - розробку ефективних стратегій.
Аналіз різних стратегічних прорахунків і невдач показує, що випадків невдалої реалізації добре продуманих і логічних стратегічних планів вкрай мало. Часто розробники стратегічних планів прагнуть перекласти свою відповідальність на тих, хто реалізує стратегію, але все ж головна відповідальність має бути на тих, хто розробляє стратегічні плани і повинен враховувати всі можливі наслідки, а не вибирати найбільш легкі, кон'юнктурні шляху. Відоме класичне вислів про стратегічні причини військових поразок говорить: «гладко було на папері, та забули про яри, а по них ходити». Таки...
