якщо буде складатися тільки з позитивних стимулів.
Крім того, можна виділити внутрішні чинники мотивації, що враховують самооцінку співробітниками своїх результатів, і зовнішні мотиватори, пов'язані з оцінкою ступеня успішності роботи співробітників керівництвом компанії.
Добре, якщо керівництва формує самооцінку співробітником своїх результатів. У підсумку зовнішня оцінка керівництва і внутрішня самооцінка співробітника буде збігатися. Але якщо керівник не помічає досягнень свого співробітника або надміру захоплюється негативною мотивацією, можуть виникнути ситуації, в яких самооцінка співробітником своїх досягнень не співпадатиме з оцінкою керівництва.
З метою з'ясування збігів і розбіжностей оцінки керівництва та самооцінки співробітників необхідно мати постійний зворотний зв'язок з боку персоналу. Зазвичай у компаніях розроблена Загальнокорпоративна система мотивації. Проте останнім часом все частіше говорять про необхідність індивідуального стимулювання ключових співробітників, а також групового стимулювання окремих груп працівників, наприклад лінійного менеджменту або обслуговуючого персоналу. Оскільки у різних співробітників - різні потреби та інтереси, індивідуальна форма мотивації цінних співробітників компанії стає все більш популярною.
І, нарешті, присутній форма самомотивації керівництва і співробітників, заснована на виділенні ними внутрішніх, значущих особисто для них, стимулів до праці. Це можуть бути інтерес до роботи, радість від професії, задоволення від творчості, визнання своєї діяльності потрібної для суспільства, бажання допомогти клієнту вирішити його проблеми та ін
Самомотивація керівника та його ставлення до роботи транслюється на його управлінський стиль і діяльність всієї компанії. Самомотивація керівника передається спочатку лінійному менеджменту, який безпосередньо взаємодіє з першою особою компанії. Потім, приходячи в свої підрозділи, керівники середньої ланки управління через свій настрій і ставлення до роботи надихають виконавський персонал.
У деяких ситуаціях керівник компанії переносить (проектує) власну мотивацію на зацікавленість співробітників, вважаючи, що потреби, які стимулюють до роботи його самого, присутні чи повинні бути присутніми у співробітників. [20]
Насправді це далеко не так. Назустріч самомотивації керівництва компанії рухається потік самомотивації співробітників, що є відображенням власних потреб працівників.
Виділення потреб, які значимі для співробітників, і організація заходів щодо їх мотивації - необхідна зовнішнє умова активізації та підтримки механізму самомотивації, мабуть, самого ефективного у всій мотиваційній системі. Якщо знати реальні інтереси і бажання співробітників і розробити систему мотивації, що відповідає цим потребам, між керівництвом і персоналом виникне справжнє партнерство, про який мріє в душі кожен грамотний сучасний російський керівник. [25]
Існують процесуальні та змістовні моделі мотивації. До змістовним моделей належать моделі мотивації, які засновані на ідентифікації потреб і мотивів, а до процесуальних - ті моделі мотивації, в основі яких лежить поведінка людей, обумовлене їх сприйняттям і знаннями. До змістовним моделям мотивації належать моделі Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда, А. Маслоу. До процесуальних моделя...
