ідно відзначити, що реалізація кадрової політики повинна виступати постійним завданням всіх керівних кадрів і кадрових служб по систематичному розвитку всіх сторін управління, пов'язаних з людиною. Персонал слід розглядати як конкурентна багатство підприємства, яке треба розміщувати, розвивати і мотивувати для досягнення стратегічних цілей організації. При цьому відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається також і на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів), а це означає, що кадрові функції керівників усіх ланок інтегруються в комплексну систему управління людськими ресурсами, яка тільки й здатна ефективно реалізувати таку політику.
Таким чином, кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської і виробничої політики підприємства. У її рамках приймаються принципові рішення керівництва про цілі, заходи, і правила роботи з кадрами підприємства, а також загальні та специфічні вимоги до них.
Кадрова політика орієнтована на пріоритет соціальних цінностей, соціальну політику, а так само створення системи управління кадрами, що базується на економічних стимулах і соціальних гарантіях, спрямованих на зближення інтересів працівників з інтересами організації в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, організації найкращих економічних результатів.
Проведені дослідження дозволяють в ув'язненні виділити наступні рекомендації:
. Управління людськими ресурсами сучасного казахстанського банку являє собою складний процес, який не зводиться тільки до адміністрування, командуванню персоналом. Необхідно використовувати різноманітні методи стимулювання активності співробітників: гнучкі системи заробітної плати і преміювання, морально-психологічні стимули, творчу працю, залучення працівників до процесу управління банку. Однак, повністю відмовлятися від адміністративних методів в нинішніх умовах - передчасно.
. До останнього часу в банках Казахстану до служб управління персоналом було традиційне ставлення, таке ж, як і до інших штабним службам. Структура цих служб в більшості банків аналогічна службам, наявними в інших галузях діяльності. І лише кілька великих банків, на чолі яких стоять люди, які зуміли перейняти досвід найбільших банків західних країн, змінили своє ставлення до діяльності служб управління персоналом.
. Банки не мають в активі довгострокової стратегії управління персоналом. Більшість служб з управління персоналом виконують тільки технічні функції, а кадрові питання вирішуються керівниками функціональних відділів і служб, які самостійно розшукують необхідних спеціалістів, дбають про підвищення кваліфікації та готують резерв на висування, виконуючи тим самим обов'язки служби з управління персоналом.
. На жаль, казахстанські банки в своїй більшості не мають стратегічних планів підготовки співробітників, відсутня необхідна мотивація й об'єктивна оцінка результатів навчання. Організація подібної навчання - одне з найважливіших завдань служб з управління персоналом.
. Не існує єдиної універсальної структури придатної для будь-якого сучасного банку. Структура повинна будується для кожного банку з урахуванням саме його особливостей: вкладників, позичальників, клієнтів, партнерів, конкурентів, відносин з місцевою і республіканською владою, параметрів фінансової діяльності, макроекономічних і політичних процесів, географічного положення і т.д. Функціональна й організаційна структура банку не повинна бути застиглою системою. Вона повинна гнучко змінюватися разом з змінами зовнішнього середовища банку, пристосовуватися до нових реальностей ринку та суспільства в цілому, до мінливих інтересам споживачів. Доцільно використовувати матричні структури, проектні групи, методи формування" команд. Слід звернути особливу увагу на посилення взаємодії між підрозділами банку, яке можна віднести до труднорешаемим проблемам в будь-якій сфері бізнесу. Взаємодія має здійснюватися не тільки між керівниками підрозділів, а й на рівні кожного співробітника. Бажано впроваджувати форми спільної діяльності підрозділів: взаємне навчання, спільне планування, прогнозування, розробку проектів і договорів, наради і т.д.
. Доцільно розвивати аналітичну діяльність в кожному банку, не тільки створюючи спеціальні підрозділи, але і навчаючи елементам аналіт?? чеський роботи весь персонал банку. Бажано використовувати інструментарій системного аналізу, прогнозування, планування, розробки гнучких стратегій.
. Керівник сучасного банку повинен регулярно переглядати й удосконалювати і свої функції. Його роль не може бути зведена тільки до функції командира, жорсткого адміністратора. У сьогоднішніх умовах він має все більше і більше брати на себе функції лідера, тобто вести за собою, впливаючи на співр...
