надання допомоги функціональним і лінійним менеджерам у роботі в персоналом для підвищення ефективності праці в їх підрозділах.
2. Менеджери - практики в обличчі лінійних/функціональних керівників, які включені в кадрову роботу остільки, оскільки вони отвественности за ефективне використання всіх ресурсів, що знаходяться в їх розпорядженні. Вони персонально відповідальні за якість виконуваної роботи, за стан обладнання, а також стежать за навчанням, своєчасним виконанням робіт, професійним відповідністю своїх підлеглих характером і змістом виконуваних завдань. Вони в тій чи іншій мірі виконують процедури кадрової роботи при реалізації загальноуправлінських функцій. До подібних процедур відносяться розподіл трудових завдань, організація роботи на робочому місці, контроль діяльності підлеглих Співробітників, навчання в процесі роботи, вирішення конфліктних ситуацій у підрозділі тощо.
Організації з чисельністю працюючих менше 100 осіб не мають організаційної структури по управління персоналом. Менеджери-практики реалізують функціональні завдання з управління персоналом. У міру зростання чисельності зайнятих в організації з'являється економічна необхідність і можливість вичленування функції управління персоналом в самостійну: з чисельністю працюючих до 300 людина, як правило, створюється робоче місце/посада менеджера-фахівця з персоналу, а при чисельності понад 300 - утворюється підрозділ по управління персоналом (кадрова служба).
Основним змістом діяльності підрозділу з управління персоналом є всі завдання і рішення, пов'язані з формуванням, розподілом і використанням персоналу для досягнення організаційної цілей:
1. адміністрування, дотримання юридичних і соціальних зобов'язань організації по відношенню до персоналу, приділяючи особливу увагу умовам праці і якості робочого життя.
2. розробка соціальної політики, запропонованої вищестоящому керівництву для обговорення та прийняття;
3. консультування та надання допомоги лінійним/функціональним керівникам у реалізації кадрової політики;
4. контроль за додержанням і правильним використанням методів і процедур підтримки корпоративної структури, що створює позитивний клімат взаємовідносин у організації, а також постійне їх вдосконалення;
Реалізація функції управління персоналом на практиці загрожує применшенням, а інший раз і зловживанням, ролі керівників лінійних/функціональних підрозділів у вирішенні кадрових проблем в організації над роллю функціональних кадровиків, і навпаки. Наприклад, можливо ігнорування функціональної експертизи з кадровій політиці функціонального/лінійного керівника підрозділу. Або, наприклад, можливо делегування менеджером-практиком безмежного права прийняття рішення по всьому спектру кадрових питань професіоналу-кадровику. Під багатьох організаціях для досягнення гармонії дій вказаних груп співробітників в здійсненні функції управління персоналом дотримуються так званому концепції подвійний/спільної відповідальності. Основним змістом цієї концепції є положення, що відповідальність за підвищення ефективності використання людських ресурсів несуть і менеджери-практики та менеджери-фахівці. p> Менеджери-спеціалісти, професійно підготовлені для реалізації кадрової роботи, в теж час не можуть вирішувати ці проблеми без сторонньої допомоги, оскільки не володіють необхідною детальної інформації про специфіку діяльності у функціональних сферах організації. Вони в змозі виконувати тільки частину завдань з управління персоналом, а, саме, розробляти загальні умови (наприклад, процедури, системи, програми), що сприяють ефективності функціонування персоналу для досягнення цілей організації.
Менеджери-практики, в свою чергу, знають набагато більше про характер і зміст виконуваної роботи, вимогах до її якості, потреби і можливості свого персоналу, але у них відсутні професіоналізм у галузі управління персоналом. Вони реалізують ті загальні умови, які готують професіонали.
Стратегіями взаємодії менеджерів-практиків і менеджерів-фахівців з персоналу можуть стати стратегія фахівців, стратегія навчання і стратегія спільної діяльності.
Діючи відповідно зі стратегією фахівця , менеджери-практики запрошують команду фахівців з управління персоналом (або навпаки), якій делегують повноваження з вивчення, аналізу та вироблення стратегії управління персоналом для найбільш ефективного досягнення організаційних цілей. Потім вироблене управлінське рішення оцінюється і реалізується найчастіше в такому вигляді, в якому воно було представлено. p> Для того, щоб приведена модель діяла і мала позитивний ефект, менеджер-практик, у якого існує проблема з формування та розподілу людського капіталу, повинен вірно визначити зміст проблеми, дати якісну інформацію по ній, визнати той факт, що у запрошеного фахівця або їх групи є здібності для вирішення поставленого завдання.
Однак, якщо проблема дуже заплутана і її зміст визначається з п...
