ічне обгрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією. p align="justify"> Другий учасник - керуючий комітет, що складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд і рішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу. p align="justify"> Особливе місце займає менеджер, який здійснює оперативне керівництво бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, їм виконуються, - розробка методик та інструментів реінжинірингу, навчання і координація власників процесів, допомога в організації робочих команд. p align="justify"> Зауважимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для розбудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу. p align="justify"> Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), і навіть зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони і здійснюють безпосередню роботу по реінжинірингу конкретного процесу. p align="justify"> Швидко змінюється оточення може звести нанівець зусилля з поступового вдосконалення бізнес-процесів, що веде лише до незначних поліпшень. До того ж таке вдосконалення може виявитися надто повільним і запізнілим. p align="justify"> Тому один з вирішальних факторів успіху реінжинірингу - стрімкість його перетворення в життя. Оскільки реінжиніринг припускає корінну ломку усталених управлінських функцій і характеру виконуваних робіт менеджерами, ініціювати й очолити цей процес має вище керівництво компанії, а її лідер повинен стати В«фанатикомВ» реінжинірингу. p align="justify"> А фанатик, за визначенням видатного британського політичного і державного діяча Вінстона Черчілля, - В«це людина, яка не може змінювати свою думку і не хоче міняти тему обговоренняВ».
Не менш важливим фактором успіху (або провалу) реінжинірингу слід вважати налаштованість персоналу на рішучу і швидку перебудову не тільки і не стільки організаційної структури корпорації, а й (найголовніше і, мабуть, найважче) - на докорінна зміна самого характеру роботи кожного співробітника і його робочого оточення (готовність і вміння виконувати розширений коло робіт, нести відповідальність не тільки за свої власні дії, а й за результати командної роботи).
Формування команд, що здійснюють реінжиніринг бізнес-процесів, вимагає значних інвестицій, необхідних для проведення первинного аналізу бізнес-процесів, їх перепроектування та подальшого впровадження в практику функціонування організації.
Згідно Дж. Моргана, реінжиніринг передбачає В«перетворення в машиниВ». Хоча в певному сенсі така метафора і має на увазі залежність корпорації від внутрішніх і зовнішніх акціонерів, які вимагають такої зміни її планів, яке забезпечувало б успіх у бізнесі, насправді вона образно висловлює підпорядкованість почуттів і справ, турбот і тривог, прагнень і амбіцій співробітників стратегічним цілям корпорації навіть тоді, коли вони найбільш уразливі і ранимі і, як це не парадоксально, в той же час найбільш сильні і дієздатні. Лідерствовиявляє свою потужність і дієвість тільки лише завдяки здатності співробітників до зміни свого індивідуального та колективного поведінки в бажаному для успіху напрямку. p align="justify"> Якщо менеджер фактично володіє невеликою владою, то часто і його підлеглі недостатньо ініціативні. Сила влади лідера виявляється і підтверджується самостійними та ініціативними діями підлеглих. p align="justify"> Явна девальвація індивідуального внеску кожного співробітника в загальну справу несумісна з успішним реинжинирингом бізнес-процесів і радикальними організаційними змінами. Реінжиніринг бізнес-процесів вимагає від керівництва формування та розповсюдження розділяється всіма співробітниками розуміння кращого майбутнього організації та свого внеску в його досягнення, створення навколишнього середовища та інфраструктури, які б активно сприяли навчанню персоналу і його професійному зростанню, і надавали співробітникам можливість керуватися в процесі прийняття не встановленими раз і назавжди непорушними нормами (часто - в результаті психологічної обробки), а творчою уявою, фантазією, винахідливістю і спритністю.
Види реінжинірингу.
У реінжинірингу зазвичай виділяють два істотно відрізняютьс...
