З позиції ефективного керування будь-яке рішення повинно обов'язково включати, як мінімум, дії Р, П, І і К.
На основі матриці рішень розробляються анкети, адресовані кожній посадовій особі, зазначеній в матриці.
Далі зібрана інформація зводиться в підсумкову матрицю рішень і проводиться її аналіз на предмет дублювання окремих функцій маркетингу і виявлення управлінського вакууму raquo ;, т. е. відсутність повного набору управлінських дій щодо якоїсь маркетингової функції. У матрицю рішень вносяться всі необхідні додавання і уточнення, здійснюється її адаптація під кадрові можливості і стиль управління конкретного підприємства, після чого вона затверджується його керівництвом.
Таким чином, в рядку по горизонталі вказуються посадові особи (підрозділу), що приймають участь у реалізації даної маркетингової функції, а також ступінь і характер їх участі. У кожному вертикальному стовпці перераховуються маркетингові функції, за виконання яких дана посадова особа (підрозділ) відповідально (із зазначенням характеру цієї відповідальності). Отже, вертикальний стовпець являє собою компактне опис посадових обов'язків, а горизонтальна рядок - розподіл маркетингових функцій чи завдань між посадами (підрозділами) у системі маркетингових служб.
Матричний метод розподілу завдань, прав і відповідальності має ряд переваг:
· полегшується пошук і ліквідація управлінського вакууму (відсутність виконання певного напряму маркетингової діяльності, однією з обов'язкових функцій);
· досягається наочність процедур підготовки, прийняття та реалізації маркетингових рішень;
· можливість виявити елементи системи управління маркетингом, що працюють з недовантаженням або перевантаженням;
· простота реалізації даного методу;
· персональне і колегіальне визнання отриманого розподілу завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом при затвердженні результатів застосування даного методу;
· легкість складання за отриманими результатами положень і посад.
Процес складання матриці передбачає ліквідацію перехрещування і паралелізму при функціонуванні системи управління маркетингом.
5. Принципи побудови (вдосконалення) організації управління маркетингом
При вдосконаленні організації управління маркетингом на прикладі вітчизняних підприємств доцільно враховувати основні закономірності перебудови орг. структур зарубіжних компаній при переорієнтації їх діяльності на основі концепції маркетингу. Світова практика говорить про те, що доцільно починати перебудову орг. структури управління компанією з посилення ролі відділу збуту і розширення числа функцій, їм виконуваних (особливо якщо мова йде про діяльність на внутрішньому ринку). Відділи збуту, крім збуту продукції та послуг, можуть займатися також просуванням товарів і окремими маркетинговими дослідженнями. Внаслідок цього на початковому етапі перебудови діяльності компанії на принципах маркетингу виконання функцій маркетингу покладалося на відділ збуту в паралель з виконанням функцій збуту.
При розгляді організаційних питань переорієнтації діяльності російських підприємств на маркетинг слід розрізняти два принципових зрізу даної проблеми: розвиток концепції маркетингу стосовно до внутрішнього і зовнішнього ринків. Для компаній зарубіжних країн помітного розходження між даними двома видами маркетингу не існує. Це головним чином обумовлено наступним:
· ринкові відносини є панівними в економіці цих країн, як на внутрішньому, так і на міжнародному ринках;
· розвинена конкуренція характеризує як внутрішній, так і зовнішній ринки;
· схожістю для ряду країн багатьох аспектів нормативно-правової бази;
· вимоги до якості і ціні продукції диктуються споживачами як внутрішнього, так і зовнішнього ринків.
Для російських підприємств склалася принципово інша ситуація щодо діяльності на внутрішньому і міжнародному ринках. Тому організація маркетингових служб на основі розширення функцій і статусу відділу збуту, на наш погляд, підходить тільки при переорієнтації на принципи маркетингу діяльності на внутрішньому ринку країни. Аналіз функцій і завдань відділів збуту типових російських підприємств дозволяє зробити висновок про те, що питаннями комерційної діяльності на міжнародному ринку вони, як правило, не займаються. Тому посилення маркетингової орієнтації щодо діяльності на зовнішніх ринках краще починати з вдосконалення діяльності зовнішньоторговельних (зовнішньоекономічних) служб підприємства (створення таких служб, якщо вони відсу...
