n="justify"> Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в рамках однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується в трьох основних напрямках:
вертикальне - саме з цим напрямком часто пов'язують саме поняття кар'єри, тобто в цьому випадку просування найбільш помітно, відбувається підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії;
горизонтальне - мається на увазі або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі, або розширення або ускладнення завдань на колишній ступіні;
доцентрове - рух до ядра, керівництва підприємства, даний напрямок менш очевидний, хоча вельми привабливо для співробітників.
Головне завдання управління та реалізації кар'єри - забезпечення взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр.
Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до їх досягнення. Розвиток кар'єри називають дії, що вживаються співробітником для реалізації свого плану.
Планування і управління розвитком кар'єри вимагає від працівника і від організації певних додаткових зусиль, але в теж час дає визначення переваги, як самому співробітнику, так і організації, в якій він працює [22, c.18].
Можна з упевненістю сказати, що управління діловою кар'єрою співробітника - це активна взаємодія трьох сторін: працівника, керівництва та служби управління персоналом.
Керівник формулює потреби компанії у розвитку того чи іншого працівника, часто виступає в ролі наставника в процесі управління його кар'єрою. На самого співробітника лягає основна відповідальність за успішний розвиток власної кар'єри. Адже саме він щодня втілює в життя свій план. А служба управління персоналом координує весь процес управління кар'єрою.
Існує група посад, яким організація приділяє особливу увагу. Це - посади вищих керівників, що надають винятковий вплив на розвиток організації. Здатність виявляти і успішно готувати до роботи в високої посади майбутніх керівників - найважливіший фактор успіху в конкурентній боротьбі.
Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення трьох завдань [20, c.56]:
виявлення співробітників організації, мають потенціал для заняття керівних посад;
підготовка цих співробітників до роботи на керівних посадах;
забезпечення плавного заміщення звільнилася посади та утвердження в ній нового співробітника.
Резерв управлінських кадрів - група громадян, у тому числі що знаходяться на посадах державної і муніципальної служби, сформована за професійним, моральним та іншими якостями з метою забезпечення сталого розвитку адміністративного апарату, його поновлення з дотриманням наступності в роботі.
Програма з формування кадрового резерву повинна включати в себе [11, c.32]:
1. Визначення ключових посад;
2. Визначення характеристик кожної ключової посади;
. Відбір кандидатів;
. Формування планів підготовки наступників;
. Реалізація планів підготовки наступників;
. Призначення на посаду;
. Оцінка ефективності роботи наступників.
Кадровим службам необхідно уявляти, як потреби підприємства в кадрах зміниться протягом наступних років.
І, нарешті, останнє, що необхідно зробити на цьому етапі - підготувати план звільнення ключових посад. Для цього кадровики спільно з керівництвом повинні ретельно проаналізувати ситуацію, що склалася з урахуванням віку, перспектив просування, особистих інтересів, стану здоров'я кожного з співробітників, що займають ключові посади, і визначити терміни звільнення кожної з них. Підготовлений план ляже в основу управління підготовкою приймачів.
Формування кадрового резерву для висунення на керівні посади проводиться в плановому порядку з періодичністю один раз на три роки. Кінцевим результатом робіт з формування кадрового резерву є список співробітників - кандидатів, готових до заміщення керівних посад. Формування резерву проводиться в три етапи:
відбір кандидатів;
розвиток затверджених кандидатів;
висування і адаптація кандидата на новій посаді.
Виключення зі складу резерву проводиться у зв'язку з незадовільними результатами діяльності, недостатньою роботою щодо підвищення рівня кваліфікації, негідною поведінкою, станом здоров'я...
