. Горизонтальна вісь ранжує "турботу про виробництво" також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середню і чотири крайніх позицій решітки, як:
1. 1. - Страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.
1. 9. - Будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаєминах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.
9. 1. - Авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.
5. 5. - Організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.
9. 9. - Команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.
Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника у позиції 9. 9. На їх думку, такий керівник поєднує в собі високу ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9. 9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи. p> Стиль, задоволення і продуктивність.
Можна зрозуміти, чому і Автократичний підхід, і підхід з позицій людських відносин завоювали багато прихильників. Але зараз вже ясно, що і ті, і інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, не цілком підтверджуються фактами. Є безліч добре документованих ситуацій, де прихильно-Автократичний стиль зарекомендував себе як дуже ефективний.
У демократичного стилю є свої привабливі сторони, успіхи і недоліки. Безумовно, можна було б вирішити багато організаційні проблеми, якби вдосконалення людських відносин і участь трудящих у прийнятті рішень завжди вели б до більшої задоволеності і високої продуктивності. На жаль, цього не відбувається. Вчені зустрічали ситуації, де трудящі брали участь у прийнятті рішень, але, тим не менш, ступінь задоволеності була низькою, а також ситуації, де задоволеність була високою, а продуктивність низькою.
Абсолютно очевидно, що співвідношення між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю можна визначити тільки за допомогою тривалих і широких емпіричних досліджень.
ГЛАВА 2. Ситуаційні підходи до ефективного лідерства. p> Щоб знайти додаткові фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника і виконавця, а на всю ситуацію в цілому. Були розроблені чотири ситуаційних моделі:
Ситуаційна модель керівництва Фідлера;
Підхід Мітчела і Хауса "шлях - мета";
Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшара;
Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.
Ситуаційна модель керівництва Фідлера.
Модель Фідлера з'явилася важливим внеском у подальший розвиток теорії, так як вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливають на поведінку керівника. [4] Цими факторами є:
1. Відносини між керівником і членами колективу. Увазі лояльність, який проявляють підлеглими, їх довіру до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців.
2. Структура завдання. Увазі звичність завдання, чіткість її формулювання і її структуризації, а не розпливчастість і безструктурної.
3. Посадові повноваження. Це - обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація.
Рис. 6.
Як показано на Рис. 6. відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структурована і не структурована, а посадові повноваження керівника можуть бути великими чи малими. Різні поєднання цих трьох розмірностей можуть дати вісім потенційних стилів керівництва.
Їх восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також хороші, що створює максимальну можливість для здійснення впливу. На противагу цьому, ситуація 8 - найменш сприятлива, тому те посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання не структурована. Цікаво, результати дослідження Фідлера показують, що найефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на завдання. Цю гадану непослідовність можна п...
