ним П.М. Керженцева, отримав сьогодні широке поширення на Заході під назвою В«делегування організаційних повноважень і відповідальності В».
Вище ми вже зустрічалися з поняттям розподілу повноважень, але тоді мова йшла про наділення ними посад, утворюють управлінську структуру; в даному випадку повноваження і відповідальність за попередньою домовленістю передаються окремим особам або колективам.
Делегування повноважень відбувається не тільки на офіційній, а й здебільшого на напівофіційної або навіть неофіційної основі, і припускає наявність сприятливого морально-психологічного клімату в колективі і взаємної довіри між керівниками і виконавцями. делегування повноважень передує значна підготовча робота, яку повинен здійснити керівник. Вона полягає в тому, щоб визначити: чи для чого, кому, яким чином делегувати повноваження? які вигоди для нього, самих підлеглих і організації в цілому при цьому можуть бути отримані? Які перешкоди можуть виникнути? Але загальний підхід полягає в делегуванні повноважень максимальній кількості співробітників, знаходяться на найнижчих поверхах управлінської структури, де на практиці реалізуються прийняті рішення,
Процес делегування починається з класифікації стоять перед організацією або підрозділом проблем, складання переліку повноважень, які можуть бути реально делеговані, вигод і ризику, пов'язаних з цим, характеру, здібностей і моральних якостей підлеглих.
Для вирішення питання про делегуванні зарубіжні фахівці в галузі управління рекомендують використовувати так звану матрицю Ейзенхауера, яка значною мірі полегшує керівнику орієнтування в ситуації.
З точки зору необхідності контролю, делеговані проблеми можна розділити на такі види, що вимагають: поточного контролю за результатами; звичайного контролю або самоконтролю з періодичним інформуванням керівника; спеціального контролю щодо окремих моментів; повного контролю і не допускають відхилень від пропонуютьсядій. У передостанньому випадку повноваження делегуються вибірково, а в останньому взагалі не делегуються.
Зазвичай делегуються наступні види повноважень:
Гј рішення часткових, вузькоспеціальних проблем, в яких виконавці розбираються завідомо краще керівника і прекрасно це розуміють,
Гј здійснення підготовчої роботи (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання різних проектів), що носить в більшості випадків рутинний характер, але проте дає можливість продемонструвати свої здібності,
Гј присутність на різних заходах інформаційного характеру, виступ з повідомленнями, обмін досвідом.
При цьому чорнова і малоцікава робота чергується з захоплюючою, що спонукає виконавців удосконалювати свої знання, навички, змагатися один з одним, домагатися першості. Ігнорування цих обставин, постійне втручання в процес самостійної діяльності виконавців, їх придушення і т.п. призводять до різкого погіршення морально...
