нії. Тому при проходженні по ланцюгу «завдання - види діяльності - компетенції» доцільно періодично звіритися зі стратегічними орієнтирами.
Для розробки ланцюга «завдання-види діяльності-компетенції» одного фахівця з відділу кадрів не достатньо. Згідно технології структурованого інтерв'ю, зазначена ланцюг розробляється групою керівників компанії, прекрасно уявляють собі процеси і існуючі проблеми.
Використовуючи дану технологію, перш за все, формується перелік шуканих компетенцій, тобто «портрет» ідеального співробітника. Це, само по собі, вже дуже добре - конкретизовані (і записані на папері) узгоджені очікування керівництва компанії відносно даної посади. Крім цього, подібні портрети (різних посад) можуть використовуватися в якості відправних точок при розробці планів навчання та розвитку співробітників. На наступному етапі детально описується кожна компетенція, щоб уникнути різночитань
Після цього отримані компетенції діляться на дві групи - основні та ключові. Основні компетенції можна назвати необхідними для успішного виконання цієї роботи, тобто кандидат, що володіє ними, може стати гарним працівником. Якщо кандидат (крім основних компетенцій) також володіє і ключовими компетенціями, є шанс виховати з нього хорошого співробітника.
Виділяють такі види професійної компетентності:
Функціональна компетентність - характеризується професійними знаннями і вміннями їх реалізувати;
інтелектуальна компетентність - виражається у здатності до аналітичного мислення та здійснення комплексного підходу до виконання своїх обов'язків;
ситуативна компетентність - уміння діяти відповідно до ситуації;
соціальна компетентність - передбачає наявність комунікаційних і інтеграційних здібностей, уміння підтримувати відносини, впливати, домагатися свого, правильно сприймати і інтерпретувати (витлумачувати, роз'яснювати) чужі думки, висловлювати до них ставлення, вести бесіди та інше.
Вимоги до професійної компетенції в чому залежить від рівня управління і характеру посади. Сьогодні для вищих керівників скорочується значення спеціальних знань і навичок, але зростає роль методичних і соціальних, здібностей у сфері спілкування, керівництва співробітниками, здібностей сприймати і інтерпретувати інформацію.
Представляє інтерес «модель компетентності» розроблена в США в 1991 році на основі опитування двадцяти тисяч керівників, приблизно 50% представників служби вищих керівників державних установ. Така модель використовується при прийомі на роботу в державини при оцінці кадрів. У моделі відібрані двадцять два необхідних якості (їх короткі визначення наведені в глосарії), виділені 9 основних компетенцій, якими повинен володіти будь-який керівник державних установ незалежно від посади і характеру роботи. Для кожної групи керівників встановлено різний набір управлінських якостей, причому у міру просування по службі сфера компетентності розширюється (малюнок 3).
Рисунок 3 - Модель компетентності керівників державних установ США
Розглянемо досвід розробки системи базових компетенцій в сучасних Російських компаніях. Наприклад, у ТОВ «Енджін».
Розробка системи компетенцій досить тривалий і трудомісткий процес, в який ...
