ustify"> Візьмемо для порівняння дві організації. Одна з них є товариством з обмеженою відповідальністю з функціональною структурою. Вона надає послуги і налічує 20 осіб. p align="justify"> Друга - акціонерне товариство закритого типу з функціонально-ієрархічною структурою. Організація налічує 50 осіб. Сфера її діяльності - оптова та роздрібна продаж товарів. p align="justify"> Використовуємо методику на основі методу Мастенбрука. Цей метод був їм створений для того, щоб дізнатися, як вдається організації зберігати рівновагу між автономією і взаємозалежністю, яка "є ключовим чинником, що визначає мотивацію окремих членів організації". Родзинка методу в тому, що Мастенбрук пропонував піддослідним відповідати на кожне питання, що стосується їх робочої ситуації двічі: спочатку з урахуванням реальної, а потім бажаної ситуацій. Саме ця особливість була використана в опитувальнику для визначення рівня конфліктності. Рівень конфліктності визначається як абсолютна різниця між балами, зазначеними у графі "Бажано" і балами, зазначеними у графі "Реально". p align="justify"> Методика дозволяє визначати:
* коефіцієнт економічної та соціальної ефективності роботи організації.
Коефіцієнт економічної ефективності визначався за відповідями співробітників організації на питання, пов'язані з розширенням бізнесу, збільшенням обсягу робіт (продажів) і кількості співробітників у фірмі, інноваціями, тобто з вторинними ознаками економічно ефективної організації.
Під соціальною ефективністю малося на увазі наявність професійної і соціальної задоволеності співробітників роботою в даній організації.
* середній рівень конфліктності співробітників.
Відомо, що рівень конфліктності - величина суб'єктивна, і саме тому погано піддається статистичному дослідженню. Одна і та ж ситуація однією людиною сприймається як звичайна, а іншим як конфліктна, тобто одним і тим же зовнішніми проявами внутрішнього життя організації може відповідати різний рівень конфліктності співробітників.
Пропонована методика визначення рівня конфліктності дозволяє обійти це вузьке місце в дослідженні. Будь опитуваний, відповідаючи на кожне питання двічі: з точки зору бажаної ситуації і з точки зору реальної ситуації, - практично, сам "визначає" свій індивідуальний рівень конфліктності. p align="justify"> Таким чином, запропонована методика дозволяє об'єктивно визначати такий суб'єктивний параметр як рівень конфліктності.
ступінь вираженості конфлікту цілей, конфлікту відносин, інформаційного та структурного конфліктів;
крім того, пропонована методика дозволяє визначати ситуації, що є найбільш конфліктними для конкретної організації.
У рамках даної методики ситуація вважається проблемною, якщо відповідний їй рівень конфліктності (КК) більше, ніж 3.0. Можна з упевненістю сказати, що: конфлікт цілей в організації "А" виражений найбільш яскраво. КК, пов'язаний з висловлюванням "Кожен, хто у нас працює, знає, які цілі і завдання стоять перед організацією", дорівнює 7.5 балів. В організації "В" конфлікт цілей відсутня. p align="justify"> З 11 ситуацій, що належать до інформаційного конфлікту, в організації "А" конфліктними є вісім. З них найбільший КК = 6.2 має вислів "Я змушений витрачати багато часу, щоб отримати потрібну мені для роботи інформацію від колег і керівника". В організації "В" інформаційний конфлікт виражений дуже слабо. У ньому задіяні 4 ситуації, рівень конфліктності яких приблизно дорівнює 3.0. p align="justify"> Як видно, основні конфліктогени збігаються для обох організацій. Але відповідний їм КК різний. p align="justify"> Структурний конфлікт для організацій найбільш яскраво виражений на стику прав і обов'язків і стосується відповідності доходів співробітників рівню їх роботи. Вислів "Мої доходи відповідають рівню моєї роботи, враховуючи середньоринкову вартість фахівця моєї кваліфікації" має приблизно рівний для організацій КК = 4.0. p align="justify"> Таким чином:
існує кореляція між рівнем конфліктності в організації та ефективністю її роботи. Однак, формалізація залежності між цими величинами вимагає додаткових досліджень. p align="justify"> опитувальник показав себе як ефективний інструмент для визначення основних напрямів роботи з управління конфліктами в організації.
* Застосовуючи його, дослідник отримує можливість виділити фактори, що найбільш сильний вплив на ступінь використання такого ресурсу, як інтелектуальний потенціал співробітників.
* Зацікавленість керівників досліджених організацій в результатах цієї роботи підтверджує практичну цінність пропонованої методики.
Основні причини конфліктів у трудовому колективі
Дуже важливо визначити при...
