сті механізмів матеріальної і нематеріальної мотивації. Практичним кроком в цьому напрямку має стати розробка декількох рівнів компенсаційних пакетів (для робітників, фахівців і керівників), які передбачають їх наповнення, в тому числі, на основі індивідуальних побажань працівника. В області нематеріальної мотивації подальший розвиток повинна отримати ідеологічна мотивація, що включає в себе формування у Холдингу єдиної корпоративної культури і цінностей. p align="justify"> З урахуванням кращого світового та вітчизняного досвіду, в даній області доцільним видається формування компенсаційних пакетів для кожного з рівнів управління (можливе ділення також додатково за професійними групами), що включають в себе різні соціальні послуги (медичну страховку, оплату проїзду, стільникового зв'язку тощо). Просуванню кар'єрними сходами всередині Компанії повинен відповідати більш вагомий компенсаційний пакет, причому для забезпечення максимального мотиваційного ефекту має бути присутня можливість вибору працівником його певних складових (при незмінній для Компанії вартості пакета). p align="justify">) Життєзабезпечення кадрів під внепроизводственной сфері
Даний блок включає в себе медичне та санаторно-курортне обслуговування працівників, що організацію побуту, проведення ефективної житлової політики, організацію спортивних і культурних заходів, а також вирішення питання про формування системи соціальних гарантій в рамках створюваного Холдингу. Пріоритети:
підвищення якості життя працівників та членів їх сімей, ветеранів на основі корпоративної системи надання послуг медичних установ, центрів реабілітації і відновної медицини, спортивних споруд, палаців і будинків культури, дитячих оздоровчих закладів;
поліпшення житлових умов працівників і членів їх сімей шляхом надання фінансової допомоги працівникам, які перебувають на обліку на отримання корпоративної підтримки, при придбанні ними жилих приміщень.
) Забезпечення ефективної молодіжної кадрової політики ВАТ В«РЖДВ» та організація адресних програм Пріоритет:
підвищення уваги до молоді як стратегічного ресурсу і майбутньому Компанії.
Рішення даної задачі відображено в Цільовий програмі В«Молодь Компанії 2006-2010 рокиВ».
) Використання в інтересах розвитку кадрового потенціалу договорів про соціальне партнерство
Пріоритет:
формування стабільного корпоративного механізму узгодження інтересів Компанії та працівників. p align="justify">) Адаптація персоналу до нової корпоративної середовищі
Пріоритет:
розвиток відносин, що формують високі професійні та особистісні якості працівника.
Контрольні запитання до розділу 7
1. Який зв'язок є між поняттями В«стратегічне управлінняВ» та В«стратегія організаціїВ»?
2. Назвіть основні принципи стратегічного управління організацією.
. Назвіть етапи процесу стратегічного управління організацією.
. Що розуміється під стратегічним управлінням персоналом?
. Що є суб'єктом і об'єктом стратегічного управління персоналом?
. Що розуміється під стратегією управління персоналом?
. Назвіть основні риси стратегії управління персоналом.
. Який зв'язок існує між стратегією розвитку кадрового потенціалу ВАТ В«РЖДВ» та іншими функціональними стратегіями?
. Назвіть фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, а також можливі ризики, які враховуються при розвитку кадрового потенціалу?
. Назвіть елементи системи управління персоналом у ВАТ В«РЖДВ» до 2010 року.
8. КАДРОВЕ І нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом НА ЗАЛІЗНИЧНОМУ ТРАНСПОРТІ
.1 Кадрове забезпечення системи управління персоналом на залізничному транспорті
Під кадровим забезпеченням системи управління персоналом розуміється необхідний кількісний і якісний склад її працівників.
На 01.01.2006 року чисельність працівників структурних підрозділів за основними службам залізниць становила 1007,6 тис. осіб (у 2003 р. - 1034,2 тис. чол., в 2004 р. - 1037, 7 тис. чол.), з них: 6,6 тис. керівників структурних підрозділів філій ВАТ В«РЖДВ», 40,5 тис. керівників середньої ланки, 26,6 тис. май...
