ланування і перестановки (прийом, звільнення, переміщення) працівників.
Залежно від стану промислової фірми змінюється інтенсивність роботи за окремими напрямами управління розвитком персоналу. Стосовно до різних фазовим станам кризової організації схема життєвого циклу персоналу, запропонована С.К. Мордовіної, може прийняти такий вигляд (табл. 6.2): ??
Таблиця 6.2. Інтенсивність роботи за напрямками розвитку персоналу кризової організації.
№ п/пЖізненний цикл персоналаФазовие стану організацііНор-мальноеПред-кризис-ноеКрізіс-ное «вниз» (погіршив-ня) Криза-ное «вгору» (вихід) ПосткрізісноеА. Рівень окремого работніка1Подбор ++++++++ 2Оформленіе +++++++++ 3Адаптація, організаційна культура ++++++++++ 4Обученіе +++++++ 5Соціальние пільги +++++ + 6Ротація +++++++++++ 7Повишеніе кваліфікації ++++++ 8 «Подвійна драбина» +++++++ 9Механізм подачі рекомендації ++++++ 10Увольненіе +++++++ +++ Б. Рівень фірми1Організаціонная культура +++++++++++++ 2Бізнес-консалтинг фірми +++++++ 3Бізнес-консалтинг дирекції +++++++ 4Індівідуальное консультування ++++++ 5База даних документів + +++++ 6Інформаціонная система +++++++ 7Діагностіка проектів +++++++ 8Правовие питання +++++++++
При плануванні змін якісного складу персоналу кризової фірми важливо враховувати наступне:
розуміння і зближення цілей роботодавця і працівника - найкоротший шлях до підвищення ефективності роботи підприємства;
будь-яка проблема управління людськими ресурсами - це загальна проблема для лінійних і кадрових менеджерів.
Поряд з цим у плануванні кадрових змін слід враховувати і такі специфічні російські чинники:
) історично патерналістські відносини між керівництвом і підлеглими, що стримує керівників у здійсненні кардинальних перестановок і звільнень;
) традиційний недооблік важливості кадрової роботи та негативне ставлення до зарубіжного досвіду в цій галузі.
В умовах організаційного стресу такі інерційні фактори слабшають. Нестабільність внутрішнього середовища підштовхує керівництво фірми до рішучих дій у зміні системи управління персоналом.
Планування перспективної кадрової структури кризової організації здійснюється на основі оцінки можливостей працівників та атестації робочих місць. Зіставлення цих двох параметрів дозволяє встановити дефіцитні і надлишкові можливості різних працівників і на цій основі розробити плани розвитку персоналу (звільнення, переміщення, навчання, набір працівників різних категорій у конкретні терміни). Необхідно враховувати, що характерна для кризової організації сильна обмеженість у фінансових коштах, як правило, не дозволяє проводити великі скорочення надлишкових працівників унаслідок великих сум компенсацій звільненим (виплата допомоги). Тому такі дії необхідно проводити поетапно. Найчастіше менший збиток завдадуть внутріфірмові переміщення на менш оплачувану роботу або переведення на неповний робочий тиждень.
Основними замовниками з персоналу виступають лінійні керівники і начальники підрозділів технологічних служб. Характерним для багатьох сучасних російських фірм є дистанціювання зазначених вище керівників від роботи за скороченням, переміщенням, прийому та навчання кадрів. В умовах кризової нестабільності вимога до скоординованості дій кадрових служб і лінійних керівників значно зростає, оскільки на прийняття рішень, планування і здійснення кадрових заходів є вкрай мало і часу, і коштів. Заходами залучення лінійних менеджерів в активну роботу з оптимізації персоналу може бути внесення в їх посадові обов'язки спеціальних пунктів по даному напрямку, спонука їх до складання спеціальних планів кадрової роботи на особливий (кризовий) період.
У залежності від галузевої приналежності, виробничої структури і величини організації можуть застосовуватися різні методи кадрового планування. Для диверсифікованих промислових фірм, що знаходяться в кризовому стані представляються переважними наступні методи планування кадрових процесів:
) скоригованої екстраполяції;
) на основі експертних оцінок;
) комп'ютерне моделювання.
Це пояснюється тим, що в умовах високоізменчівой внутрішнього середовища кризової організації (високої плинності кадрів) проста екстраполяція (тобто просте перенесення минулого динаміки в майбутні періоди) може дати спотворену картину її майбутньої кадрової структури, і тому вона не може виступати достовірної основою для планування антикризового розвитку персоналу. У цій ситуації дуже привабливий метод скоригованої екстраполяції, в основі якого лежить застосування коригуючих коефіцієнтів відповідно до специфіки розвитку кризових процесів в конкретній фірмі. <...
