/P>
В умовах швидких кардинальних змін виробничої та кадрової структури фірми, коли є дуже обмежені відомості про перспективи розвитку кризової ситуації, найбільш достовірною базою для планування розвитку персоналу можуть виступати експертні оцінки і складені на цій основі моделі. Експерти можуть враховувати інформацію про докризової кадрової динаміці, розглядати варіанти її екстраполяції, однак при цьому користуватися власними методами оцінок і прогнозування розвитку кризових процесів в організації і
засобів їх регулювання в шуканому напрямку.
У міру розвитку електронно-обчислювальної техніки на передній план висуваються методи комп'ютерного моделювання кадрових процесів. В умовах необхідності швидкого реагування на різкі зміни різних факторів внутрішнього і зовнішнього середовища кризової фірми модельні опрацювання варіантів розвитку подій в залежності від різних управлінських рішень представляють особливу цінність. Це дає підставу вважати такий метод планування та супроводу кадрових процесів найбільш перспективним для антикризового менеджменту.
При цьому, однак, слід враховувати, що традиційні програмні продукти (не тільки зарубіжні, а й російські) не можуть безпосередньо застосовуватися в антикризовому управлінні, а вимагають спеціальної коригування. Також в управлінні кадровими процесами кризової організації малопридатний досить популярний серед працівників кадрових служб метод Дельфі, що грунтується на письмовому обміні думками експертів з кадрів на основі спеціально розробленого опитувальника. Такий метод досить привабливий для стабільно функціонуючих високоінерціонних фірм. Однак тим, хто перебуває в умовах організаційного стресу, потрібно більш мобільна (адаптивна, високоізменчівая) система оцінок, прогнозів і планування кадрових процесів.
Цілеспрямоване формування персоналу кризової організації передбачає необхідність виділення ключових груп працівників (спеціалістів, робітників) на всьому протязі технологічного процесу, з тим щоб забезпечити їх збереження в найважчих умовах (зупинки виробництва, нестача коштів на зарплату, зміни технології, заміни виробів тощо). Це особливо важливо в періоди масових звільнень, коли може бути втрачена керованість процесом скорочення чисельності персоналу. Для цього керівництву організації корисно складати спеціальні цільові програми, розраховані на збереження технологічного ядра конверсійної фір?? и. Така стратегія допоможе сформувати основу для підвищення технологічної якості персоналу, забезпечити базу для подальшого нарощування обсягів виробництва в прогресивних якісних вимірниках.
Практика показує, що при визначенні такого технологічного ядра (кадрированного дивізіону) головним показником виступає професійна кваліфікація працівника. Що стосується половозрастного та освітнього параметрів, то вони носять підлеглий (другорядний) характер. Досить істотне значення при формуванні технологічного ядра кризової фірми має стаж роботи, оскільки ветерани заводу менш схильні до відходу в несприятливій ситуації, ніж знову прийняті.
Спеціальним питанням є призначення керівників підрозділів кризової фірми. В умовах кризовості, коли немає ресурсу часу на ознайомлення з виробництвом у всіх його нюанси, досить проблематичний прийняття на посади начальників цехів осіб з боку. Тим не менш, якщо визначилася необхідність докорінної перебудови виробництва, впровадження якісно нових технологічних підходів, то призначення на такі посади фахівців з боку може привнести в кризову організацію нове технологічне якість і стати основою для кардинального поліпшення її показників. Аналогічний підхід може бути застосований і щодо керівників вищої ланки, генерального директора кризової фірми.
.2 Мотивація персоналу в умовах невизначеності
Кризовий стан організації змушує її керівництво вишукувати додаткові засоби стимулювання персоналу до творчої, високопродуктивної праці. Залежно від категорій працівників форми стимулювання можуть істотно відрізнятися. Однак такі відмінності наступають по досягнень не якого рівня матеріальних вимог членів колективу (мінімуму засобів існування). Рівні таких вимог для різних категорій працівників розрізняються. Причому в межах одного населеного пункту (міста, селища) зазвичай нижня межа заробітку для однотипних робітників і фахівців приблизно однаковий, що забезпечується вільним перетіканням кадрів між організаціями. Це ставить перед вищим керівництвом кризової фірми задачу балансування між мотивацією працівників до праці виходячи з мінімізації заробітків і попередженням їх переходу в інші організації на більш високу зарплату. Поряд із стимулюванням прямої заробітної платою існують і інші форми закріплення працівників на робочому місці, які в умовах кризового стану, високої невизначеності ма...
