совуватися в конструктивному дусі. У першу чергу Це стосується матеріальних покарань. Штрафи - далеко не найкращий інструмент спонукання до плідної роботи. У той же час без них не обходиться жодне підприємство. Важливо дотримуватися встановлених правил.
Ще одна обставина. Чим раніше понесе співробітник покарання за погану роботу, тим воно буде дієвіше. Настільки ж правильно і зворотне: чим швидше нагородження за успішну працю, тим ефективніше воно сприймається, тим більше користі. Звичайно, деколи доводиться миритися з відстроченою оцінкою результатів роботи (наприклад, відрахуваннями із зарплати). Однак інформувати провинилися співробітників про штраф слід негайно.
Якщо менеджер карає свого підлеглого, він покликаний бути з ним витриманим і гранично ввічливим. Важливо чітко пояснити, в чому конкретно його вина. Перш ніж лаяти, його слід за щось похвалити, наприклад, оцінивши його ділові якості, проте в конкретній ситуації він підвів компанію і тому покарання заслужено і неминуче. Вести подібна розмова потрібно, природно, без сторонніх.
Розмір штрафу за конкретні проступки, як правило, не повинен фіксуватися. Коли він коливається, має верхній і нижній межі, це ефективніше. За проступок, вчинений вперше, співробітника зазвичай штрафують по мінімуму, а максимальний штраф отримує найбільш злісний порушник. Накладаючи стягнення за невиконання роботи у встановлений термін, потрібно призначити новий термін для виконання роботи і проконтролювати виконання. Мета менеджера - домогтися того, щоб співробітники виконували роботу ретельно і в строк. Основні складові мотиваційного управління показані на малюнку 4.
У мотивуванні бувають різні неординарні ситуації. Як, наприклад, вступити зі співробітником, що запізнився зі звітом, але підготував його відмінно і представлені висновки виявилися дуже важливі для компанії? Що правильніше: штрафувати його за зрив термінів або преміювати за якість виконаної роботи? Негативний вплив в даному випадку, мабуть, варто використовувати нарівні з позитивним, але щоб в результаті від зворотного зв'язку залишилося в цілому сприятливе враження і спонукання до активних дій на майбутнє.
Менеджеру доводиться розробляти мотивацію окремих колективів, груп, але для мотивації безпосереднього управління головним є кожна людина окремо.
Малюнок 4 - Мотиваційне управління
. 3 Принципи впливу на мотивацію людей
Спосіб управління і організаційний клімат є чинниками, впливають на мотивацію в рамках підприємства. Це так звані посередницькі змінні, тобто їх вплив або породжує мотивацію, або перешкоджає їй. Іншими такими ситуаційними чинниками є міжособистісні відносини на робочому місці, тиск на роботі в даний момент, використовувався виробничий метод, а також існуючі на підприємстві культура і групові норми.
У теорії Герцберга ці моменти відносяться до гігієнічних факторів, тобто спосіб вирішення таких питань небудь викликав незадоволеність, або зробив ситуацію нейтральній, але не створив мотивацію. У теоріях очікувань такі чинники ситуації та зовнішнього середовища є тими змінними, які визначають оцінку бажаності цілі і можливості її досягнення. Приміром, використовувався виробничий метод вже обмежує підтримку задоволення потреби в самовираженні як сильної мети. З іншого боку, поведінка керівника і спосіб управління в значній мірі визначають мотивацію і досягнення його підлеглих. На основі діяльності керівника підлеглі роблять висновки про те, які досягнення винагороджуються, а які - ні і що випливає з кожного способу діяльності.
Ситуаційні фактори найчастіше перешкоджають працівникові у виконанні завдання бажаним способом (наприклад, відсутність інструментарію), і таким чином з'являються перешкоди на шляху до досягнення мети. Наприклад, з методів управління керівника або що проводиться на підприємстві кадрової політики робиться висновок про те, що досягнення мети ні в якому разі не спричинить бажаного винагороди. Перешкоди, видимі на шляху до досягнення мети, створюють відчуття марності і знижують мотивацію.
Однією з перешкод може бути також недостатність власних здібностей по відношенню до даного завдання. З цієї причини виконання невдало, і наступного разу мотивація при такому завданні буде ще нижче. Успіх при виконанні завдання, навпаки, стимулює мотивацію в відповідної роботи. Отже, якість завдань, які дають працівникові, у співвідношенні з його здібностями і майстерністю також впливає на мотивацію.
З іншого боку, особистість працівника впливає в тих випадках, коли видно причини успіху і невдач. Недооцінює себе людина переносить на себе навіть маленький докір чи невдачу, а інший шукає причину поза себе - часто у нього винні начальники, ...
