2) дослідження конфлікту і пошук його причин; 3) пошук шляхів вирішення конфлікту; 4) здійснення організаційних заходів.
Конфлікт в організації практично завжди видно, так як має певні і зовнішні прояви: високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих і фінансових показників; зміна взаємовідносин з постачальниками і покупцями та ін.
В.Е.Щербак звертає увагу на те, що об'єктивний рівень конфлікту і його сприйняття повинні бути адекватними, інакше можуть виникати: псевдоконфлікти (реально не існуючі конфлікти); переоцінка або недооцінка значущості конфлікту; несприйняття, ігнорування існуючого конфлікту [39].
Р.Х.Шакуров вказує на важливість дослідження конфлікту і пошук його причин як однієї з важливих стадій управління конфліктом в організації. Він виділяє алгоритм аналізу конфліктної ситуації, який передбачає: виявлення суті протиріччя, встановлення не тільки приводу, але і причини, яка нерідко маскується учасниками конфлікту; розтин так званих «больових точок» в організації і своєчасне проведення роботи щодо їх усунення; з'ясування інтересів і цілей учасників, їх позицій (бо можуть бути цілі не суперечливими, але тлумачитися по-різному). Тут важливо виділити риси характеру, пов'язані із затвердженням особистих домагань, і цілі соціальної взаємодії, пов'язані з вирішенням колективних завдань і виконанням обов'язків; оцінка можливих наслідків і наслідків протиборства, альтернативних варіантів досягнення мети; пошук точок дотику, спільних цілей та інтересів конфліктуючих [37].
Також, Р.Х.Шакуров визначає пошук шляхів вирішення конфлікту, як стадії, яка передбачає: повне припинення конфронтації і взаємне примирення сторін; досягнення компромісу - часткове задоволення домагань обох сторін, взаємні поступки. Такий результат призводить до взаємного виграшу; вирішення конфлікту на діловий, принциповій основі: шляхом задоволення об'єктивних вимог, претензій сторін або шляхом викриття неспроможності пропонованих претензій, покарання учасників конфлікту; механічне припинення конфлікту (розформування одного з підрозділів, звільнення одного з учасників конфлікту з організації, переклад лідера або кількох членів конфліктної боку в інше або ряд інших підрозділів даної організації). Такий результат неминучий, коли подолати конфлікт іншими способами неможливо. Але при вирішенні конфлікту важливо не допускати екстремальних ситуацій [37].
Сучасна конфліктологія (Е.А. Уткін, В.Н. Кудрявцева, Д.А. Петровська, А.Н. Олійник, Л. Коузера та ін.) виділяє два основних типи вирішення конфлікту в організаціях:
. Авторитарний тип - вирішення конфлікту через застосування владних повноважень. Його основні риси полягають у тому, що: керівник бачить і чує тільки себе. Вважає, що співробітники зобов'язані підкорятися, сумніви в правильності його рішень неприпустимі; керівник вважає, що повинен «перемогти» за всяку ціну; конфлікти розглядаються як людські слабкості; управління конфліктною ситуацією відбувається в інтересах організації, в сумнівних випадках повинні «летіти голови». При даному типі вирішення конфлікту використовуються наступні методи :
а) переконання і навіювання . Вони практично невіддільні. Керівник намагається використовувати своє керівне становище, авторитет, права і через диктат своєї волі впливати на свідомість, діяльність конфліктуючих сторін силою логіки, фактів, прикладу;
б) спроба узгодити непримиренні інтереси - це один із прийомів зближення конфліктуючих сторін, він дозволяє домогтися взаємоприйнятного врівноваженого розмови, зняття напруженості у взаєминах;
в) метод «ігри», коли одна зі сторін прагне залучити на свій бік, наприклад, керівництво організації, а інша сторона - профспілки.
Основна перевага авторитарного типу вирішення конфлікту в тому, що, як вважають керівники, при його використанні економиться час. Його головний недолік полягає в тому, що конфлікт при цьому не дозволений, зовні задавлений і можливий його повернення.
. Партнерський тип вирішення конфлікту - вирішення конфлікту через застосування конструктивних способів. Його основні риси полягають у тому, що має місце: а) конструктивна взаємодія керівника з конфліктуючими сторонами. Щоб аргументи керівника організації були прийняті або хоча б вислухані, керівнику необхідно викликати до себе довіру, усунути негативні почуття, дотримуватись етикету, коректність в обігу; б) сприйняття аргументів супротивної сторони; в) готовність до компромісу, взаємний пошук рішень; вироблення взаємоприйнятних альтернатив; г) прагнення поєднати особистісний та організаційний фактори; д) сприйняття як нормальний фактор діяльності. ...
