ництвом таких компаній виникає питання, якщо їх підприємства мають інші порівняльні переваги у конкуренції на ринку, ніж їхні головні суперники, то навіщо їм потрібно обов'язково дотримуватися загальних стандартів організації виробництва і управління, що встановилися в галузі? Ті, хто знаходить правильні відповіді на це питання, звичайно «доростають» до підприємств третього рівня конкурентоспроможності і стають в один ряд із лідерами галузей.
Відмінні риси компаній третього рівня конкурентоспроможності проявляються в наступному:
в цих компаніях в центрі уваги опиняються потреби і запити споживача, сповідається концепція маркетингу, орієнтованого на споживача, а управління починає активно сприяти розвитку виробничих систем;
такі компанії дійсно стають маркетінгво- орієнтованими. Виробництво ж в компаніях, що досягли третього рівня конкурентоспроможності, як би «підтримується зсередини». На його розвиток зорієнтовані всі інші підрозділи організації;
в російському бізнесі компаній, дійсно досягли цього рівня конкурентоспроможності, лічені одиниці. Тому головне завдання для нашого менеджменту на найближчий період - піднятися до третього рівня конкурентоспроможності, т. Е. Спробувати побудувати у себе управління так, як це роблять кращі компанії світу;
будь-які нововведення, зміни в області виробництва продукції (асортименті, якості тощо) здійснюються тут тільки тоді, коли є впевненість у схваленні їх кінцевими споживачами [3, c. 162].
Іншими словами, успіх в конкурентній боротьбі залежить не стільки від виробництва, скільки від управління, його якості та ефективності в широкому сенсі. Компанії третього рівня конкурентоспроможності сповідують концепцію інтегрованого маркетингу, який орієнтований на передбачення потреб і запитів споживачів Інші функції управління і виробничі системи удосконалюються постійно відповідно до вимог маркетингу. Це може бути і організація більш економічного і швидко перебудовується апарату управління, і більш висока оперативність і гнучкість у прийнятті рішення, і найкраща мотивація працівників. Ефективність виробничих систем визначається не стільки внутрішніми факторами (управлінськими і більшою мірою такими, як різноманітність і витонченість інструментарію маркетингу, оптимальне виробниче планування або комплексне управління якістю, орієнтоване на високоіндівідуалізірованние і найвищою мірою рухливі потреби і запити споживачів), скільки зовнішніми управлінськими факторами ( якістю організації та ефективністю системи управління).
Компанії, яким вдалося досягти четвертого рівня конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів на багато років. Вони не тільки не прагнуть копіювати досвід інших фірм галузі і хочуть перевершити найжорсткіші з існуючих стандартів. Вони готові кинути виклик будь-якому конкуренту по всьому світу в будь-якому аспекті виробництва чи управління. Будь-які зміни в управлінні, організації виробництва, у стратегії розвитку здійснюються тут з урахуванням результатів вивчення ринку. Мало того, всі функції управління виявляються безпосередньо залученими в процес маркетингових досліджень або систематизацію їх результатів. Все менше маркетингової роботи зосереджується в спеціалізованих підрозділах. Останні узагальнюють дані, інтегрують і координують зусилля інших служб [3, c. 168].
. 3 Конкурентні стратегії в маркетингу
Після виявлення та оцінки своїх головних конкурентів компанія повинна розробити маркетингові стратегії конкуренції, які дозволять найкращим чином позиціонувати її пропозицію по відношенню до пропозицій конкурентів. Якими ж широко поширеними маркетинговими стратегіями може скористатися компанія? Які з них є оптимальними для певної компанії або для різних підрозділів і товарів компанії?
Деякій універсальної стратегії не існує. Кожна компанія повинна визначити, яка із стратегій є для неї найкращою, враховуючи свою позицію в галузі, а також свої цілі, можливості і ресурси. Навіть у межах однієї компанії для різних видів діяльності або товарів можуть знадобитися різні стратегії [13, c. 352].
Розглянемо окремі маркетингові стратегії, які можуть бути застосовані ринковими лідерами, претендентами на лідерство, послідовниками лідера і компаніями, що займають нішу.
Стратегії лідера ринку. У більшості галузей є загальновизнаний лідер, який володіє найбільшою часткою ринку і зазвичай випереджає інші компанії за ціновими змінами, виведенню на ринок нових товарів, охопленням зони розподілу товарів і витратам на стимулювання збуту. Лідер може викликати в інших компаній захоплення або, навпаки неприязнь, але в кожному разі інші компанії галузі визнають його панівне становище. Лідер завжди є об'єктом пильної уваги з б...
