p align="justify"> 2. Це означає, що розробляється стратегія повинна виникати не інтуїтивно і не в результаті раптової появи з потоку проблем raquo ;, а бути продуктом ретельно контрольованого і усвідомленого процесу обмірковування і прийняття рішень.
. Керівництво процесом формування стратегії розвитку фірми повинен здійснювати топ-менеджер. Виконавчий директор повинен бути своєрідним архітектором стратегії, а також визначати, хто конкретно ще залучатиметься до процесу стратегічного планування.
. Модель формування стратегічного плану має бути досить простий і інформативною.
. Будь-яка стратегія розвитку фірми унікальна і розглядається в якості результату творчого проектування.
. Останнє означає, що стратегія повинна містити в собі концептуальні, відмінні цілі даної фірми, особливості її розвитку, а не формуватися по якомусь шаблоном.
. Процес формулювання стратегії повинен завершуватися лише тоді, коли альтернативні стратегії мають повний опис і здійснений остаточний вибір кращої з них.
. Будь-яка стратегія розвитку фірми повинна поєднувати простоту сприйняття і повноту вираження, а також описуватися ясною й доступною мовою.
. Стратегія розвитку будь-якої фірми повинна передбачати розробку певного механізму її реалізації.
Однією зі складових розробки стратегічного плану є оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Існує стандартизована процедура, яка отримала назву SWOT - аналіз.
Опишемо основні фактори, які доцільно враховувати в SWOT-аналізі [8].
Таблиця 1
Фактори, що враховуються в SWOT-аналізі
Потенційні внутрішні сильні сторони (S) Потенційні внутрішні слабкості (W) Чітко демонстрована компетентностьПотеря деяких аспектів компетентностіАдекватние фінансові істочнікіНедоступность фінансів, необхідних для зміни стратегіВисокое мистецтво конкурентної борьбиРиночное мистецтво нижче среднегоХорошее розуміння потребітелейОтсутствіе аналізу інформації про потребітеляхПрізнанний ринковий лідерСлабий учасник ринкаЧетко сформульована стратегіяОтсутствіе чітко вираженої стратегії, непослідовність в її реалізацііІспользованіе економії на масштабах виробництва, цінове преімуществоВисокая вартість продукції в порівнянні з ключовими конкурентаміСобственная унікальна технологія, кращі виробничі мощностіУстарелие технологія і оборудованіеПроверенное надійне управленіеПотеря глибини і гнучкості управленіяНадежная мережу распределеніяСлабая мережу распределеніяВисокое мистецтво НІОКРСлабие позиції в НІОКРНаіболее ефективна в галузі рекламаСлабая політика продвіженіяПотенціальние зовнішні сприятливі можливості (О) Потенційні зовнішні загрози (Т) Можливість обслуговування додаткових груп потребітелейОслабленіе зростання ринку, несприятливі демографічні зміни введення ринкових сегментовРасшіреніе діапазону можливих товаровУвеліченіе продажів замінюють товарів, зміна смаків і потреб покупателейБлагодушіе конкурентовОжесточеніе конкуренцііСніженіе торговельних бар'єрів у виході на зовнішні ринкіПоявленіе іноземних конкурентів з товарами низької стоімостіБлагопріятний зрушення в курсах валютНеблагопріятний зрушення в курсах валютБольшая доступність ресурсовУсіленіе вимог поставщіковОслабленіе обмежує законодательстваЗаконодательное регулювання цениОслабленіе нестабільності бізнесаЧувствітельность до нестабільності зовнішніх умов бізнесу
. Модель І. Ансоффа.
Модель формування стратегічного плану, запропонована І. Ансоффом, має дві принципові відмінності від моделі Гарвардської групи.
По-перше, в процес стратегічного планування вводиться поняття формалізованих цілей на відміну від неявно виражених цінностей вищого керівництва в моделі Гарвардської групи.
По-друге, він зробив спробу опису процесу стратегічного планування у вигляді певної формалізованої блок-схеми, яка передбачає детальну розробку списків факторів, що враховуються в процесі прийняття рішень та що розставляються в пріоритетному порядку з наданням їм вагових коефіцієнтів, а також різних діаграм і правил вибору тієї чи іншої альтернативи.
Відповідно до цієї моделі процес стратегічного планування починається з визначення початкових цілей розвитку підприємства, які є реакцією на зовнішні сегменти. У відповідності з цими цілями проводиться аналіз та оцінка ресурсного потенціалу підприємства і зовнішнього ділового навколишнього середовища. Метою такого роду аналізу є виявлення можливостей для прийняття основних стратегічних рішень щодо подальшого проникненню на ринки збуту і диверсифікації виробництва [8].
На думку І. Ансоффа, процесу розробки стратегії диверсифікації на пі...
