вав б недовго, а головне, не був би великий за амплітудою. Тому практична користь від моделі життєвого циклу підприємства полягає в тому, що вона може прогнозувати виникнення кризи ще задовго до нього. Але якщо в теорії криза - це закономірність, то на практиці криза - це майже завжди несподіванка. Основним недоліком теорії життєвого циклу є та обставина, що з її допомогою реально ніколи не можна хоча б приблизно вказати момент настання кризи. З її допомогою можна лише сказати, може трапитися криза чи не може, і то з високим ризиком помилки - адже, наприклад, буває і так, що криза, що вразила підприємство, може і не змінитися підйомом, а навпаки, з'явиться прелюдією до ще більш глибокої кризи. З усіх неприємних властивостей, властивих кризового явища, найбільш небезпечним є його раптовість, а, отже, потрібні спеціальні методи для того, щоб цієї небезпеки вміти протистояти. З діагностики кризи починається будь-яка боротьба з ним. Природа кризових явищ може бути різною, але спільним є те, що вони наступають несподівано. Найвідоміший теоретик у галузі корпоративного управління І. Ансофф запропонував іменувати їх стратегічними несподіванками: Будь-яка організація безумовно зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації. Іншими словами, ситуація обумовлює вибір відповідної стратегії. Традиційні методи управління не пов'язують організаційні цілі з мінливою ситуацією, цілі залишаються незмінними, але якщо в нормальній ситуації цілями будь-якої організації є прибутковість, захоплення нових ринків, експансія і зростання, то в кризовій ситуації головна мета - це виживання. br/>
8. Оперативна і стратегічна реструктуризація для фінансового оздоровлення підприємств
Стратегія і тактика фінансового оздоровлення зазвичай передбачають проведення реструктуризації підприємства в два етапи: оперативної (швидкі результати) і стратегічної (глибинні перетворення).
Оперативна реструктуризація залежно від проблем конкретного підприємства може включати будь-яку комбінацію таких заходів:
В· Посилення маркетингової діяльності на підприємстві, пошук більш дешевого або якісної сировини, розширення географії продажів;
В· Розробка більш гнучких схем отримання сировини та збуту готової продукції
В· Вибір оптимальної номенклатури й обсягу виробництва для зниження витрат
В· Ліквідація нерентабельних виробництв
В· Поліпшення систем планування за рахунок впровадження бюджетування
В· Управління ціною готової продукції
В· Поліпшення якості продукції
В· Управління витратами, розробка програми зниження собівартості
В· Скорочення надмірного персоналу
В· Поліпшення управління дебіторською заборгованістю;
В· Забезпечення розрахунків в строк
В· Реструктуризація кредиторської заборгованості (розстрочка, продаж, обмін)
В· Пошук нових партнерів у бізнесі
В· Реструктуризація систем управління, впровадження елементів контролінгу.
Оперативна реструктуризація включає заходи, що дають швидкі результати, спрямовані на ті ділянки роботи, які найбільш чутливі на коригувальні заходи;
Деякі з названих заходів можуть відповідати поняттю В«реінжинірингВ» - спроби будь-яких змін. Оперативна реструктуризація в кризовій ситуації значною мірою ускладнюється браком грошових коштів. Як правило, збиткове підприємство не має власних джерел. Кредит, в тому числі і кредит довіри, вичерпаний. Пошук коштів - дуже важке завдання. Найбільш часто в цьому випадку підприємства вдаються до залучення коштів акціонерів, продажу непотрібного майна, реструктуризації заборгованості. Міжнародна практика встановила приблизно терміни, в які оперативна реструктуризація повинна дати результати, - 6 місяців. p align="justify"> Успішне проведення оперативної реструктуризації створює передумови для стратегічною.
Як правило, кожен захід - тільки маленьких крок у напрямку поліпшення фінансового становища. Зазвичай лише сукупність багатьох заходів може призвести до фінансового оздоровлення підприємс...
