урентного середовища по тим критеріям, які дають можливість більш-менш визначено позиціонувати холдинг на ринку.
По-п'яте, важливо уявляти також і те, які ключові компетенції слід розвивати топ-менеджерам, менеджерам середньої ланки і фахівцям підрозділів, щоб гідно відповідати на виклики конкурентного середовища в тих чи інших ринкових сегментах.
Прояв конкурентних переваг визначається зовнішніми або внутрішніми умовами. Фахівець, який працює в конкурентоспроможною середовищі, буде і сам прагнути бути конкурентоспроможними. Однак якою мірою він буде конкурентоспроможним у відповідному середовищі, визначається цінностями самого фахівця. Як правило, зовнішні умови є вирішальними в досягненні конкурентоспроможності. Відповідно з такими законами організації, як закон найменших і закон пропорційності, фахівець з найменшою конкурентоспроможністю буде підтягуватися (прагнути) до фахівців з найвищою конкурентоспроможністю. p align="justify"> Внутрішні, або індивідуальні, конкурентні переваги персоналу по своїй природі можна умовно поділяти на спадкові та набуті.
До спадкових конкурентним переваги персоналу відносяться: здібності (обдарованість, талант, геніальність, здатність до даного виду діяльності); темперамент; фізичні дані.
До придбаних конкурентним перевагам персоналу: В«ділові якості (освіта, спеціальні знання, навички та вміння); інтелігентність і культуру; цілеспрямованість мотивації діяльності (вміння формулювати особисті цілі й цілі колективу); характер (відношення до праці , до інших, до себе, до речей); емоційність (вміння керувати своїми емоціями, воля, стресостійкість, заздрість та ін); товариськість, комунікабельність; організованість; віковий ценз і ін В»[12, с. 300]. p align="justify"> По-шосте, головного цінністю мають стати уявлення про те, що забезпечення всьому персоналу холдингу довготривалої гарантії зайнятості можливе лише в тому випадку, якщо всі стануть клієнтоорієнтованими, працюючи на задоволення потреб покупців послуг і товарів, які необхідно періодично відстежувати в тій мірі, в якій зростає конкуренція.
По-сьоме, для того щоб забезпечити інноваційну мобілізацію персоналу, необхідні серйозні успіхи у формуванні портфеля замовлень, якщо фірма працює за цією маркетингової схемою. А значить, важлива особлива підготовка сейлз-менеджерів, які безпосередньо працюють з потенційними замовниками, забезпечуючи В«заділиВ» на майбутнє. Вони створюють міцні тили фірмі. І тільки в цьому випадку персонал може працювати на перспективу. Інакше глава фірми змушений вибирати стратегію виживання і оборони від конкурентів, що неминуче призведе її або до краху, або до зміни бізнес-позицій.
1.2 Методи індивідуальних і групових ...
